19世纪，英国着名的大化学家戴维，发现了法拉第的才能，并把这位小书店的装订工招到皇家学院做自己的助手。法拉第果然不负戴维的厚望，接连搞出多项重要发明，就连戴维失败的项目，他经过刻苦努力也取得了成功。谁知这一下却勾起了戴维的嫉妒之火，不仅一直不改变法拉第实验助手的地位，还极力阻拦他进入皇家学会，影响了法拉第创造才能的发挥。
这个真实故事告诉我们：嫉妒心强、心胸狭窄不利于人才的培养。要使各方面人才脱颖而出，基层管理者需要有宽广的胸怀。
青出于蓝而胜于蓝，是历史发展的必然规律。即使是出类拔萃的基层管理者，早晚也会被员工超过；即使是单位的顶尖管理者，也未必没有弱项，也有不如别人的地方。所谓“长江后浪推前浪，一代更比一代强”，讲的就是这样的普遍规律。正确看待自己的不足和员工的优长，正确看待员工超越自己，正确看待员工干出比自己辉煌的成绩，为人才的脱颖而出、成长进步鼓掌加油、创造条件，是基层管理者必须具备的胸襟、气量和素质。领导胸襟开阔，从企业的大局出发，有发现和培养人才的意识，就能从普通员工中发现优秀苗子，积极培养，大胆使用；管理者眼光远大，就能以事业为重，大胆给员工压担子，帮助他们挖潜力，出成果；管理者气量过人，就能宽容人才身上的缺点与不足，帮助人才扬长避短，尽快成长。
“海纳百川，有容乃大。”培养、造就大批人才是企业的需要，也是基层管理者的责任。一个单位人才济济，管理工作才能得心应手，取得成绩；如果缺乏得力的人才，在任务面前感到没有合适的人选可派，管理者难堪不说，影响项目完成是要耽误大事的。因此，基层管理者应当高度重视人才问题，以宽广的胸怀对待各方面的人才，树立“选人用人失误是过错，埋没耽误人才也是过错”的观念，鼓励下属展示才干、积极进取、开拓创新，取得超过自己的成绩，得到更高的荣誉；同时，要尽最大努力真心诚意地关培养人才，为他们发挥才能创造一切必要的条件，以推动工作的开展。
重视对员工的培养是一个企业兴旺发达的根本之所在，也是企业管理中的最重要的问题之一。要使用人才，首先就得培养人才。基层管理者也得要重视教育，提高职工的素质和技术水平，培养专业技术人才。有了第一流的职工队伍，第一流的技术队伍，企业定能兴旺发达。
在一家公司内有赵、刘两位主管，赵毕业于国内一所着名的科技大学，进入公司10年之后，升为主管，被公司同仁公认为干练的基层管理人员；刘则不大引人注意，他是进入公司15年之后，与赵同时升任为主管。刘并没有辉煌的业绩，且公司上下人人都知道他曾失败过许多次。在评论他们两人在公司的竞争中，人人都认为赵必占上风，但事实却与此相反。截至目前为止，胜利仍归于刘。在他们同时成为主管那年，彼此的业绩不分上下，直到第二年之后，刘开始有了惊人的业绩。赵当然也有业绩，但与刘相比，却仍有一段距离。后来，经同事们渐渐发现：他们两人的差别在于彼此对员工的教导方法有所不同，赵主管教导属下的重点在于举出自己成功的例子，刘则毫不讳言地举出自己失败的教训。由此，两者不同的教法在员工的业绩上的反应自然就互有差异。
诚然，作为员工，每个人都有着渴望成功的强烈愿望，但现实中的事实是每一次成功的背后总是有无数次的失败。这样，赵、刘两位主管分别以自己成功、失败的经验教训教导员工时，哪一种效果更为出色呢？从例子中可以看到，虽然成功的例子具有强化教导的效果，然而相比之下，在教导年轻员工时，以失败的例子作为教导法更具有效果。产生这种效果的原因在于赵主管所举出的总是自己成功的体验，他的员工听了之后反而会产生自卑感，这样，由于对失败的极度恐惧，使得精神不振，情绪低落。相反的，失败对于年轻的员工而言，已经是习以为常的事。所以，当刘主管对他们谈起自己失败的教训时，他们反而会产生亲切感，从而更好地接受“失败是成功之母”这一教训，从而精神振奋，勤奋工作，创造出更辉煌的业绩。
将军额头能跑马，宰相肚里能撑船。这无疑是说，基层管理者的器量之大小决定其才能的大小。命运的大小，就看其肚量的大小，气量能容下一部门之人，是一个基层管理者。心胸狭窄的人常常见识短浅，而且十分固执，犹如井底之蛙，不知天高地厚，自以为是，不听忠言。他们在自己的能力说能控制的范围之内，常常游刃有余，而超越了这一范围，便会心有余而力不足，往往身败名裂，甚至于自取其祸。心胸狭窄的人很娇弱，而且往往具有很强的排斥心理，拒人于千里之外，就如同眼里容不得半点沙子。
曹操虽然是一个有能力的领导，但是也免不了心胸狭窄的弱点。最突出的例子，莫过于大家耳熟能详的曹操与杨修的故事了。
杨修为人恃才傲物，屡屡遭受曹操的嫉妒。有一次曹操建了一座花园，曹操看过之后不置可否，只取笔在大门上写了一个“活”字就走了。大家都不明白这是什么意思，只有杨修说道：“门字里面填一个“活”字，就是一个阔字，丞相是嫌大门建造得太阔了。”于是工匠重新修建了大门，又请曹操来看。曹操看过之后大喜，问道：“是谁知道我的心意？”左右人说是杨修，曹操称赞了杨修的聪明，但是心里却很嫉妒。
又有一次，塞北有人送来了一盒酥，曹操在盒子上写了“一合酥”三个字，把盒子放在案上。杨修看见了，就拿勺子和大家把酥分食了。曹操问他原因，杨修说道：“盒子上明写着一人一口酥，我怎敢违抗丞相的命令。”曹操虽然笑了起来，但是心里已经很讨厌杨修了。曹操唯恐别人会趁自己睡觉的时候加害自己，常常吩咐左右道：“我梦中喜欢杀人，我睡着的时候大家不要靠近。”一天白天，曹操在帐中睡觉，被子掉在地上，一个侍卫过来帮曹操把被子盖好。曹操跳起来，拔剑杀了侍卫，又上床继续睡觉。醒来之后，曹操故意惊问道：“是谁杀了侍卫？”左右把实情告诉了他，曹操痛哭，命令厚葬侍卫。从此大家都相信曹操会在梦中杀人。但只有杨修知道曹操的真实用意，在埋葬侍卫时叹息道：“丞相不在梦中，你才是在梦中呢！”曹操知道了越发厌恶杨修。后来杨修又利用自己的聪明才智帮助曹植争夺王位的继承权，这越发引起曹操的不满，已经有杀死杨修的心意了。
一次，曹操在与刘备征战的时候处于下风，兵退斜谷，进退不能，犹豫不决，恰好厨师端上鸡汤来，曹操看见汤中有鸡肋，不禁有感于怀。正在沉吟之时，夏侯惇进帐请示夜间的口令，曹操随口道：“鸡肋，鸡肋。”夏侯惇便传令官兵，以“鸡肋”为号。杨修闻号令是“鸡肋”，就教随行的士兵收拾行装，准备归程。有人告诉夏侯惇，夏侯惇大惊，问杨修为什么要收拾行装。杨修道：“通过今晚的号令，就知道魏王不几天就要退兵了。鸡肋这个东西，吃起来没什么肉，丢了又可惜。现在我们进攻不能取胜，退兵又怕被人笑话。在这里没什么好处，不如及早回去。来日魏王必定班师，所以先收拾行装，免得临行慌乱。”夏侯惇道：“你真是了解魏王的心意啊！”于是寨里大小将士，无不准备归计。当夜曹操心乱，睡不着觉，就手提钢斧悄悄在营中巡视，只见将士们都在收拾行装，赶紧叫夏侯惇来问其缘故，夏侯惇便说主簿杨修知道大王想退兵的意思，曹操叫来杨修询问，杨修把鸡肋的意思告诉曹操，曹操大怒道：“你怎敢胡言，乱我军心！”就命令刀斧手将杨修推出斩首示众了。
杨修的才能引起了曹操的嫉妒，终于被曹操找个机会杀之而后快。可见在一个心胸狭窄的领导是多么阴险啊。
心胸狭窄的人鼠肚鸡肠，经常注意的是谁比他露脸了，谁比他受领导赏识了，特别是在名利分配上，谁比他多得好处了。一旦发现这样的人，他就会顿生妒火，于是心烦意乱，抓耳挠腮，吃睡不宁。嫉妒者的态度往往是这样的：你居我之下，一好百好；超我而上，谁都不好；你有了名声，我脸上无光。如痴这般想来，便有一种万箭穿心之感，非把人家挤到，方消心头之恨。这怎么能培养出优秀的员工呢？
有针对性地培养人才
基层管理者的任务就是要充分调动和运用每个员工的长处，共同完成任务。如何做到呢？当个好教练。在企业的一个部门中，基层管理者必备的能力之一是讲课。这种讲课就是教练法训练。基层管理者教员工，不只说你要好好干之类的鼓励的话，而是手把手地教，一举一动地做给员工看。 因此，作为一名基层管理者，你必须投入大量的精力让员工接受培训，这是一种永无止境的过程。
小田千惠是日本索尼公司销售部的一名普通接待员，工作职责就是为往来的客户订购飞机票、火车票。有一段时间，由于业务的需要，她时常会为美国一家大型企业的总裁订购往返于东京和大阪的车票。
后来，这位总裁发现了一个非常有趣的现象：他每次去大阪时，座位总是紧邻右边的窗口，返回东京时，又总是坐在靠左边窗口的位置上。这样每次在旅途中他总能在抬头间就能看到美丽的富士山。“不会总有这么好的运气吧？”这位总裁对此百思不得其解，随后便饶有兴趣地去问小田千惠。“哦，是这样的，”小田千惠笑着解释说：“您乘车去大阪时，日本最着名的富士山在车的右边。据我的观察，外国人都很喜欢富士山的壮丽景色，而回来时富士山却在车的左侧，所以，每次我都特意为您预订可以一览富士山的位置。”听完小田千惠的这番话，那位美国总裁打内心深处产生了强烈的震撼，由衷地称赞道：“谢谢，真是太谢谢你了，你真是一个很出色的雇员！”小田千惠笑着回答说：“谢谢您的夸奖，这完全是我职责范围内的工作。在我们公司，其他同事比我更加尽职尽责呢！”
美国客人在感动之余，对索尼的领导层不无感慨地说：“就这样一件小事，贵公司的职员都做到尽职尽责，那么，毫无疑问，你们会对我们即将合作的庞大计划尽心竭力的，所以与你们合作我一百个放心！”令小田千惠没有想到的是，因为她的尽职尽责，这位美国总裁将贸易额从原来的500万美元一下子提高至2000万美元。
员工的责任心，就是企业的防火墙。其实许多企业巨人轰然崩塌与员工的责任心缺失有关；员工的责任心缺失，又与基层管理者培养员工责任心的能力不强有关。要想让每一名工作人员的责任心都充分体现出来，必须首先让员工学会遵守工作流程，严格按工作标准工作，不违反工作制度，自觉接受组织监管。要做到这一点，必须对员工进行培训、教育。把员工培养成像小田千惠这样的人，将责任根植于内心，让责任成为了其脑海中的一种自觉意识。这样一来，在日常工作中，这种责任意识才会让她表现得更加卓越。作为一名合格称职的基层管理者，就必须尽职尽责把员工培养成具有高度的责任义务感的人。
企业在竞争日益激烈的环境中靠人员、规模实现更多、更出色的工作已不可能，因此只能转向发展员工能力。面对这种挑战时，要牢记能力决不局限于人们掌握的某项特殊技能。他们的想像力、创造力以及将要学到的新知识将使他们为企业创造辉煌的未来。基层管理者的教育使命并不只是帮助员工获得解决具体问题的技巧，还要帮他们拓宽思路、解决隐藏问题、抓住潜在的机遇。你在行使管理者兼教育者的职责时，首要任务就是，要帮助员工了解他们的职位说明书根本不能满足你对他们的工作期望。传统的职位说明书由于太具体而有可能捆住员工的手脚，使他们无法发挥。另外，原来的职位说明书对员工的技能、洞察力及经验这一整套东西涉及不够。今天，人们无法精确预测某个岗位将会包含哪些内容，因为最理想的是，它必须每天做出相应调整以保持竞争力并跟上世界的步伐。如是，职位说明书不应是罗列职责的一张杂货清单，而应对一个职位中可能出现的结果及潜在的影响范围进行详细的描述。
元世祖忽必烈建立了元朝，这是一个不输于成吉思汗的杰出帝王。忽必烈的杰出不仅体现在他的军事才能上，还体现在他用人的不拘一格。他把十八岁的安童任命为丞相就是他不重资历，大胆提拔有才能的人倚为羽翼的一个明显例证。
安童是元初“开国四杰”之首的木华黎的孙子，但他的突出并不体现在他的门第上，而体现在他能表现出与众不同的成熟和稳重上面。安童十三岁时就因祖父的功劳而被“召入长宿卫，位上百僚之上”。但他一点也不愿意倚仗着祖辈的功劳的庇荫，而是树立大志，勤奋学习。有一天，忽必烈与安童的母亲谈话时问起安童的情况，安童的母亲回答说：“别看安童年幼，以后一定可以成为您的心腹之臣。”世祖问：“为什么？”安母答道：“安童年方十三，但每退朝之后必定只与老成人说话，不喜欢与少年嬉戏，因此我认为他会有出息。”忽必烈听后，大为赞叹，因此时时注意培养、考察这位少年。忽必烈与阿里不哥争王位得胜后，拘捕了阿里不哥的党羽千余人，世祖问安童：“朕欲置此等于死地，你以为如何？”安童说：“人各为其主，他们跟随阿里不哥也是身不由己，这由不得他们选择。陛下现在刚刚登上王位，要是因为泄私愤而杀了这些人，那又怎么能让天下人诚心归附呢？”
忽必烈没料到一个十几岁的少年竟然说出这样有见识的话来，惊讶地说：“爱卿年纪尚幼，何从知道这番道理？卿言正与朕意合！”从此，忽必烈对安童就更加另眼相待了。又过了几年，安童已经十八岁了，忽必烈看他处世练达，办事果断，为人稳重，足智多谋，就决定破格提拔他。
基层管理者愿意肯定下属，给予下属接受训练和学习，从而不断成长发展的机会，下属才有成为有用之材的希望。明白说，培养下属肯在下属身上投资多下工夫，正是为了部门自身日后能得到更多回报，受益的正是基层管理者。试想自己手下的人精明又能干，部门的效率不断提高，当然你是最大的赢家。所以帮助下属成长，发挥其长处，对其投资马上就会反馈在自己身上。也就是说，你的所作所为，归根结底都是在“帮下属替部门做事”，也就是为公司做事。
扶助员工成长
作为公司的基层管理者，你不可能手把手地教会每一位员工。你所能做的只是向他们提供大量机会，并鼓励他们抓住机会去发展自己。让员工得到培训和发展机会，其间接的作用是部门的业务也将得到发展。有了这样的学习动力，员工们就能精力充沛，充满生机，保持兴奋，热切希望提高自己的技能。通过与员工的接触，顾客也能从中受益。如果员工不求进取，那么整个部门就如一潭死水。
