一家电冰箱厂，工人钟青平、许辉广、鲁子奇和战伟伟正围绕在刚生产出来的冰箱周围，来回转悠查找原因，为什么冰箱指示灯显示运转正常而冰箱却不制冷？这种冰箱是公司新开发的环保节能型冰箱，钟青平是生产线上的总装工人，许辉广是负责生产过程排查和工艺的生产工程师，鲁子奇是公司负责研发的主管，战伟伟是产品开发工程师，虽然四人在公司的角色和岗位职责都不一样，但是，自这种环保节能型冰箱投入试产以来，他们四人就在一起工作了。在面对问题时，四人并不气馁，他们没有相互埋怨，而是对每一个环节进行仔细分析，查找问题原因，寻找解决方案。最后，不但解决了这个问题，而且顺利地完成了公司新产品的试生产任务。在投放市场后一炮走红，取得巨大成功。在这次团队协作配合中，他们清楚地意识到如不是因为这次新产品的试生产任务，他们四人是很难在一起进行工作的，他们也都充分认识到各自的工作特点和能力长短要达成团队工作目标，必须要打破传统分工的限制，紧密地围绕这次新产品试生产任务开展工作，使这个小小的团队高效地运转，最终完成团队的工作目标。
钟青平、许辉广、鲁子奇和战伟伟之所以能够顺利完成团队任务，是通力合作的结果，其中任何一个人都是没有办法单独完成这项工作的。
部门整体运作所取得的工作成效通常大于单个人取得的工作成效，因而才会产生“没有最好的个人，只有最好的团队”的说法。可见只要团队内部人员做到协同作战，密切配合，加强联络，就一定会产生出１＋１>２的良好效果。小成功靠个人，大成功靠团队；天下没有完美的个人，只有完美的团队。正如古人所说，一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。只有利用放大镜原理将每个成员的核心优势聚集到一点，才能形成一股强大的力量。
福特汽车公司前总裁唐纳德在《ABetterIdea：RedefiningtheWayAmericansWork》一书中写道：“我在福特汽车公司所获得的宝贵经验之一就是：我深信，团队合作能使美国所有公司和组织的业绩表现大大改善。”对美国公司如此，对中国企业就会例外吗？有这样一个故事：
从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。
又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海。他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子。几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。
部门工作就和这几个人一样，只有合作才能够生存，才能求发展。团队不是随便一群人的简单组合。管理大师德鲁克曾说过：“组织（团队）的目的，在于促使平凡的人，可以作出不平凡的事。”团队概念强调整体的利益和目标，强调组织的凝聚力。团队中的每一个人围绕着共同的目标发挥最大潜能，而管理者的任务主要是为员工创造积极、高效的工作环境，并帮助他们获得成功。
相信你也听说过这个故事：“从前有座山，山上有座庙，庙里有个老和尚，老和尚对小和尚说：‘一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。’”时代在前进，人的思维在进步，我们有没有想过这个老故事为什么会这样发生发展呢？我们可以试着做如下的分析：为什么“一个和尚挑水吃”？因为一个和尚挑水，水的所有权、支配权、使用权，都非常清晰。单个和尚的积极性、主动性是毫无疑问的，不挑水自己就没有水吃。既吃不了亏，没有收益的外溢，也占不了任何便宜，无任何便车可搭。为什么“两个和尚抬水吃”？当两个和尚在一起时，如果有一个和尚挑水，另一个和尚就会“搭便车”，挑水者就没有积极性了。如果两人轮流挑，就有个先挑后挑的问题。好在问题简单，只要两个人好好商量一下，即“交易成本”低，很快就可以达成一起抬水的协议。
两个和尚抬水吃，水由两人共同占有、支配。但两人必须平均使用，否则就会发生纠纷。为什么“三个和尚没水吃”？因为三个和尚在一起，就产生了“搭便车”、成本和收益外部化问题。如果一个人先去挑水，就有两个人坐享其成“搭便车”，而挑水者收益外溢；如果有两个人去抬水，就有一个人坐享其成“搭便车”，而两个抬水者收益外溢；如果三个人进行排列组合，每两个人交叉搭配轮流抬水，那么总有一个人先坐享其成“搭便车”。三个人谁都不愿意让别人而都想自己先坐享其成“搭便车”。推来推去、争来争去，都不愿意挑水或抬水，于是就都没有水吃了。
部门的管理同样如此，每一个部门又是由很多不同的人组成。企业在追求效益的同时，如果不注重企业的团队和部门的团队建设，就会出现“三个和尚”的问题，企业就很难做大做强。企业要想走得更长更远，就要发挥团队的作用，精诚合作。
凝聚下属的心
基层管理者，作为部门的“头头”，处理好方方面面的人际关系自然是非常重要的。可是，有些基层管理者把大量时间和精力花在讨好基层管理者上，而不重视、甚至极少关心员工。须知，这种做法是极为有害的。真正决定你成败的已不再是某个上司，而是你的属下。
基层管理者有必要重做一番“感情投资”。只有在你与下属建立良好关系、在部门内部形成一种和谐的工作气候时，你的部门才可能获得长足发展。别忘了，“家和”方可“万事兴”。
汉景帝有13个儿子封了王，其中有个叫刘发的，被封到长沙国，称为长沙定王。长沙离首都长安很远，当时还是个非常偏僻贫穷的地方，加上那里又低洼潮湿，别人都不愿意去。因为刘发的母亲本来只是个宫女，地位很低，所以就让刘发去了。刘发见兄弟们都封了好地方，只有自己一个人倒霉，心里很不是滋味，但皇帝的命令又不能违抗，所以只好忍着，等待机会。
机会终于来了。汉景帝后元二年（公元前142年），诸侯王都到京城朝见景帝，景帝让他们一个一个上前祝寿，并且必须要唱歌跳舞。其他诸侯王都做得轻松自如，像模像样。轮到刘发时，只见他手臂缩在袖子里，好像伸不直似的，给人一种笨手笨脚的感觉，跳的舞也显得怪模怪样，惹得旁边人捂着嘴偷偷发笑。汉景帝一见觉得奇怪，心想这孩子怎么会笨成这个样子，就问他：“你这是怎么了？”刘发忙回答：“孩儿的封国太小，土地狭窄，手脚都放不开，所以只好这样跳。要不胳膊脚一伸开，可就到人家的封地上了，故孩儿不敢随便跳舞”。景帝从刘发的一番谈吐中意识到他先前待遇的不公平，决定重新拨三个郡地，以补偿刘发。而后来，在诸位王子中，刘发由于感激皇恩浩荡，对景帝一直都誓死效忠。
由此可见，基层管理者体会下属的心声，有助于事业的成功，同时也能起到收服下属之心的效果。可是，有些基层管理者却对此不屑一顾。有的认为与下属交心是懦弱的表现，他们认为：作为基层管理者应该有驰骋于“疆场”纵横杀“敌”、一往无前的战将风范，或者有以口舌雄辩于“疆场”，将各个敌手斩落于马下，而捧着胜利品凯旋的儒将气度。这当然是一个理想的基层管理者形象。但是，管理者在前线如此骁勇，没有下属在后方为他筑起的坚固“后防”行吗？当年的“西楚霸王”如何，其英勇有谁能抵，他不也是纵横无敌、城必攻、敌必克吗？到头来，乌江自刎，又是为什么？你不能说他不勇敢，也不能说他武艺不精。毛病就出在他所信奉的“以力征经营天下”的信条上，他没能笼络住下属的心，得不到下属的忠心拥戴。结果身首异处，为后世惜。鉴于古事，基层管理者作何感慨？
有的基层管理者也许以为与下属交心属小事，不值得他去费多少心思。谬也！基层管理者与下属的关系，密切联系着部门与员工的关系。很难想像，一个对上司存在厌恶情绪的员工会为单位的存在和发展披肝沥胆。可以说，员工对于部门的前途起着至关重要的作用。要想部门取得好成绩，就必须让员工信任上司；上司要赢得下属的信任，就必须学会体会下属的用心。
面对下属，你如何去跟他们相处？既保持关系融洽，工作又能顺畅进行呢？你的脑海必须时刻存在着“公平”两个字。
在部门里，你的员工之间发生摩擦，告状告到你跟前，请将两人分开接见，避免两人当面争吵，使事件更形白热化。单独接见时，请对方平心静气将事情始末叙述一遍，但不要加任何批评，只着重淡化事件好了。一旦分出了黑白，你最好心中有数，不要公开指出谁是谁非，以免进一步影响两人的感情和形象。告诉两人，你已经晓得事件的真相，你如今最注意的是，今后两人必须为了公司的利益精诚合作。如果事情纯属私事，但是两人在公事上采取不合作态度，对公司会造成不良影响，所以你不能袖手旁观。分别召见两人，对他们说：“我不晓得也不打算知晓你们之间的恩怨，但我的工作作风是，要所有员工通力合作，不容有误，希望你们清楚这点。”下属分成了新旧两派，时有龃龉，这情况直接影响到你公司事业的发展。大家心存芥蒂恐怕只会费时误事，又伤和气，工作做不好，这必然影响公司的发展。
如何才能圆满解决问题？其实双方面均有一定的责任。为解决这一矛盾，作为上司不妨当众赞赏旧同事们经验老到，亦对新人的冲劲儿十足表示欣赏。还有，多制造大家一起消遣、娱乐的机会，尤其是工余时间，促进双方的了解，借以拉近距离，消除隔阂。
知人知面不知心，可见，想完全了解别人的心思是何等困难。作为基层管理者，你不可能一下子把员工的全部心思都了解透彻，这需要一个过程，一个在不断解决矛盾中逐渐积累认识的过程。有的基层管理者一见员工出了差错，就着急，就发火，接着便把员工鼻子不是鼻子，脸不是脸地狠训一顿。这样，你消除了一腔怒气，但对于员工而言，无疑会加上一副格外沉重的枷锁。这种处理方法不能解决问题，甚至可能带来更严重的后果。
遇到这种事，脾气暴躁的基层管理者要格外小心，切莫一时逞性子而坏了大事。首先要做的是作一番调查研究，看看员工出现如此失误究竟是何原因。这样，你才能做到“有的放矢”，不致于盲目蛮干。如果员工的确是出于一片好心，他为了部门着想，只是不小心才把事情做糟了，没能达到预期的效果，出现了操作失误，这时，员工心里肯定是很委曲的，同时，他也一定在责备自己，他随时准备着接受你的批评。如果这时你不调查不核实，粗暴地猛训他一顿。那么，即使他心中承认自己有失误，也会对你的这种做法大为不满，从而产生抵触和逆反心理。他会认为你是“把好心当成了驴肝肺”，在以后的工作中他不再会为部门而“自找苦吃”了。更重要的是，这种做法不仅严重挫伤了当事员工的积极性，而且会影响到周围的员工，使周围员工的积极性也不同程度地受到损伤。久而久之，整个部门员工的上进心、积极性都消失了，你这个部门也就到了该解体的时候了。
遇到这种情况，你应该心平气和地与职工谈话，逐渐消除他的紧张心理和严重的自责情绪。同时，你也应当明确地对他这种为部门着想的工作态度予以肯定。你要让他明白，你这个上司是充满人情味儿的，绝不是一个“六亲不认”的无情无意的“冷血人”。你可以轻松地告诉他：“假如我是你，我也会这么做的。”
基层管理者与员工的心理位置尽可以倒换一下，把你为他设身处地着想的意图明确地告诉他。这样，受此激发，员工也会自然而然地为你去着想，他会想：“假如我是上司，我会如何如何。”这样，就会平衡员工的心理。使员工在不受到外力压迫的情况下，在以后的工作中会更有效地督促自己努力，为公司发展作出自己更大的贡献。另一个好处就是激励了其他员工的积极性。通讨这件事，其他雇员会明确地接收到一个信息：只要为部门着想，终会受到基层管理者的赏识。于是，雇员们的积极性和创造精神被空前地调动起来，个个为了部门发展，人人为了把部门搞好。万众一心，何事不成？！
慎用手中的权力
基层管理者与下属除工作职能外，在法律和人格面前是平等的，没有谁高于谁的问题。因此，下属不仅有权决定自己的社会命运，而且有资格和必要提出自己的意见建议，并为自己的认识和见解争得一个公平评价的地方，这是公民最起码的权力，任何人都无权压制，而且应予积极保护和支持。所以，基层管理者与下属的冲突发生后，利用组织权限随意制裁或处理下属、唯自己意志是准的做法，虽可以暂时压服对方，抑制冲突，却无法从根本上协调上下级之间的关系并最终解决冲突；同时，这也不只是认识和做法问题，而是涉及对群众的根本态度和基层管理者的素质问题。
日本有个管理学家指出：“即使不存在职务上的问题，若是存在个人感情的差距，仍不能唤起成员完成集体目标的积极性，难以保持集体的团结。因此，基层管理者者必须照顾每个人的感情。”作为一名基层管理者者，如果只会用手中的权力命令下属干这干那，那是不明智的，是愚蠢的。其结果是，你的下属只会服从你，却不会喜欢你，你的工作永远是被动型的，终有一天，你的下属可能会采取某种手段和措施敷衍了事。关怀他们，或者说，用你的人格魅力，让你的下属喜欢你，心甘情愿地为你工作，不失为一种投资少、见效丰的基层管理者艺术。而这种”艺术“不论对哪一级基层管理者，都是有效益的。感情上的和谐是引导和控制组织成员和下属的思想及行为的重要环节。只有具有尊重下属的人格，才能获得下属的喜爱和合作。
美国陆军名将道格拉斯·麦克阿瑟是一位很会动用人格魅力的军事基层管理者人。1941年11月，美国一位叫刘易斯·布里尔顿的中将去菲律宾出任麦克阿瑟的航空队司令，他回忆说，他刚到旅馆就被邀请到麦克阿瑟的房间，受到麦克阿瑟将军非常热情的接待。麦克阿瑟拍着他的背，把胳膊放到他的肩上说：“刘易斯，我候驾已久。我知道你就要来，我真是太高兴见到你了。我，乔治·马歇尔和哈普·阿诺德一直在谈论着你……”这次会面给刘易斯留下了极深刻的良好印象。
