成长战略魔能区别健康成长、肥胖和癌肿。这三者都是“长大”，但后两者绝非可取。产品数量本身并不代表增长。它首先要根据通货膨胀情况作调整，然后还要对其质量进行分析。纯属产品数量的增长根本就不是“成长”。只有据所有有效的生产性资源，如资本、重要物质资源、时间和人力创造出更高的整体生产力的时候，较大的产品数量才是健康的。
如果增长既没有改善，又没有降低各种资源的生产率，那么它就属肥胖。这时就需要认真观察它。短期内支持那种并不造成生产率增长的产品数量，通常是必需的。但如果2到3年后，增大的产品数量依然只是产品数量，而未改善生产率的话，那么就应当把它作为肥胖，就必须除去，以防其成为整个生产系统的累赘。而且那种造成一个公司的整个生产率下降的增长，除非是在重新启动时期的最短一个部分；否则就应该把它看做为早期癌肿，尽快实施根治疗法将其切除。
7．利用趋势才可能成功
【德鲁克箴言】
善于利用结构性趋势的人很容易获得成功。如果想要对抗趋势，不仅极其困难，也是毫无前途的。
德鲁克认为，在大多数行业中都可以看到结构性趋势的变化。结构性趋势在短期内对行业的影响微乎其微，但它远远要比短期性波动重要得多。然而令人遗憾的是，很多经济学家、政治家和管理者的所有注意力都放在短期波动上。事实上，谁利用结构性趋势，谁几乎就能必然取得成功。
历史上一共经历了三次革命，农业革命、产业革命，以及目前正在进行的信息革命。日本软件银行集团创始人孙正义始终认为，在信息化社会的第三阶段，由提供数字化信息技术的微软、英特尔、恩科、甲骨文等国际知名企业是毋庸置疑的主角。但是，只有信息化社会的第四阶段来临，提供数字化信息服务的网络公司跃出台面，革命才算是真正成功。那时信息产业的成长幅度也会比现在的个人电脑产业大得多。这是孙正义坚定的“未来趋势判断”。
孙正义的梦想是：“当信息化社会进入第四阶段，我希望软件银行能够名列世界前十大企业。老实讲，我的志向是成为第一，在我心目中只有第一，没有第二。”为实现这个目标，孙正义做了规模宏大的部署。他用别人觉得疯狂的方法，在20世纪的最后6年时间里，投资600多家IT公司。每当孙正义看到有前途的公司时，他就猛扑过去。其中对雅虎的豪赌让孙正义一战成名。孙正义的雅虎股票每股投资成本约2.5美元，市场价则冲高到250美元，升值整整100倍。到2000年，软银已成为国际网络业的最大股东。2000年初，软银股价比发行价升值90倍，孙正义身价达到顶峰——700亿美元。
在日本，最大的在线游戏公司、最大的入口网站、最大的电子交易网站、最大的网络拍卖服务，都是孙正义的公司，他曾自豪地说道：“在日本，我们就等于雅虎加Google加eBay。”孙正义认为，从拨号到宽带，不过是网络革命性改变的第一阶段，接下来，手机宽带上网将会是下一个主流。现在，全世界一年卖出两亿台个人电脑，手机的销量是电脑的5倍，手机上网时代的到来是大势所趋。为了在手机宽带上网领域成为下一个NO.1，2007年软银为此投入155亿美元。拿到手机上网主导权后，孙正义将要采掘下一个金矿：手机上网购物。孙正义说：“这个大趋势刚刚开始。”
孙正义顺应商业发展潮流而占据鳌头。当结构性变化出现时，一如既往的人面临被淘汰的危险，而迅速改变的人将迎来机会。对于任何企业来说，对抗大势必然会失败。德鲁克说，在短期内与趋势抗争非常困难，而且长期与趋势抗争几乎是毫无希望。企业管理者应该时刻审视并努力把握未来发展趋势，以顺势而赢得未来，绝不能因对抗形势而处于被动。
其实对一个管理者来说也一样，当大潮变化时，要有高瞻远瞩的目光，能够顺应的潮流，及时调整企业的发展方向。只有选对了方向，才能把事做对，把事做成。这就需要管理者首先要了解历史的发展规律，做企业也好，做事情也罢，当你违背了历史发展规律，就会受到历史规律的惩罚。
其次，我们必须了解自己所处的环境。当我们不能脚踏实地从实际出发时，一切理想和愿望，只能是轰轰烈烈的口号而已。这些口号，最初也许会起到振奋士气的作用，但当它们没有依据可以实现的时候，员工就会失去前进的信心。
另外，我们必须有顺应现实和发展的勇气。每一次变革来临的时候，管理者都有可能失去一些原来的东西，这可能会让我们感觉痛苦，但如果保住它们就会阻碍发展。在这种时候，一个有远见、能用发展的眼光看问题的管理者，必然会顺势而为，懂得该舍弃的时候一定要果断地舍弃。
8．掌握趋势，确保决策的前瞻性
【德鲁克箴言】
管理者经常问：作为决策依据的前提条件是否已经“过时”？
德鲁克认为，企业要想赢得当前的市场，就需要管理者具有全新的思维框架。因为一个企业的建立，首先是思维模式的建立。企业家首先要看清潮流，超前思考，掌握发展趋势，确保自己决策的前瞻性。这样企业的发展战略才能够持久和有效地发挥作用。
二十几年前，诺基亚还是一家濒临倒闭的地方性小公司，之所以现在会一跃成为着名的移动电话生产商，其中一个成功的秘诀就是企业管理者很早地看到了手机市场的发展前景。他们预料，世界移动电话的需求量会在不久的将来进入高速增长期。因此，在确定以手机生产为发展战略后，诺基亚把手机之外的所有业务或剥离、或出售，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂商之一的电视生产业务。诺基亚领导者们审时度势的超前意识、高瞻远瞩的眼光，使他们最早占领了手机市场并赢得了市场。
毫无疑问，一个企业生产什么，怎么生产并不重要，重要的是凭什么要这样生产。一个具备前提性思维的管理者，时刻都会烦死企业行动的依据，从而不断地认识自己、提升自己。
“二战”时期，美国有家规模不大的缝纫机工厂，由于“二战”影响，生意非常萧条。工厂主汤姆看到战时除了军火生意外，百业凋零，但是军火生意却与自己无缘。于是，他把目光转向未来市场，一番思索后他告诉儿子保罗：“我们的缝纫机厂需要转产改行。”保罗奇怪地问他：“改成什么？”汤姆说：“改成生产残疾人使用的小轮椅。”尽管儿子当时很不理解，不过保罗还是遵照父亲的意思办了。一番设备改造后，工厂生产的一批批轮椅问世了。
正如汤姆所预想的，很多在战争中受伤致残的人都纷纷前来购买轮椅。工厂生产的产品不但在美国本土热销，连许多外国人也来购买。保罗看到工厂生产规模不断扩大，实力也越来越强，非常高兴。但是在满心欢喜之余，他不禁又向汤姆请教：“战争马上就要结束了，如果继续大量生产轮椅，其需求量可能已经很少了。那么未来的几十年里，市场又会有什么需求呢？”
汤姆胸有成竹地笑了笑，反问儿子说：“战争结束了，人们的想法是什么呢？”“人们已经厌恶透了战争，大家都希望战后能过上安定美好的生活。”汤姆点点头，进一步指点儿子：“那么，美好的生活靠什么呢？要靠健康的体魄。将来人们会把健康的体魄作为主要追求目标。因此，我们要准备生产健身器。”
一番改造后，生产轮椅的机械流水线被改造成了生产健身器的流水线。刚开始几年，工厂的销售情况并不好。这时老汤姆已经去世了，但保罗坚信父亲的超前思维，依旧继续生产健身器材。十几年的时间，健身器材开始走俏，不久就成为畅销货。当时美国只有保罗这一家健身器工厂，所以保罗根据市场需求不断增加产品的产量和品种，随着企业规模的不断扩大，保罗跻身到了亿万富翁的行列。
由此可见，超前意识是一种可以对将来可能出现的状况进行预测性思考。它可以使我们调整现实事物的发展方向，从而帮助我们制订正确的计划和目标并实施正确的决策。
总而言之，管理者必须要有高昂的斗志，科学的精神，清醒的头脑。要眼观六路，耳听八方，不断地观察社会情况的变化，研究应对变化的措施，这样才可能使企业走在社会经济发展趋势的前沿，永远立于不败之地。
