1986年底，东来顺拓宽经营思路，开辟新的发展途径，汲取国外先进的经营管理模式，在连云港市开办了第一家分店，结束了“独此一家、别无分号”的历史，走出了连锁经营的新路子。其后又经过十年的探索，于1996年正式走上特许加盟的连锁发展之路，成立了东来顺连锁总部，并逐步建立起一套适应现代企业生产规模化与消费者需求多元化相结合的正规连锁机制。先后在全国20个省市、自治区建立了66家连锁店，年营业收入达到3亿元。1998年，被北京市连锁协会吸收为第一批成员单位。至2003年，通过加盟连锁的形式，东来顺先后在全国28个省、市、自治区建立了百家连锁店，年营业收入近6亿元。
新的东来顺集团组建之后，集团领导经过反复的讨论和研究，制定出了东来顺集团在未来五至十年的发展规划：东来顺将以东来顺品牌为依托，以餐饮主营为基础，以专业连锁为线，以产业化经验发展为链条，上承东来顺诚信为本、艰苦创业的优良传统，与时俱进，开拓创新，建立具有清真特色、连锁特许经营的东来顺集团化公司，实现品质化、市场化、多元化的线路发展目标，打造中国清真第一品牌，为弘扬祖国灿烂的饮食文化做出更大的贡献。具体地讲，就是到2005年，营业收入25亿元，利润5000万元，连锁规模发展到200家。到2010年，营业收入60亿元，连锁规模发展到500家。东来顺集团将通过品牌经营，规范、整合、提升企业，发展包括全国及世界主要旅游城市和穆斯林国家和地区在内的连锁店，以及包括清真食品、饮品、餐具、器具、设备、旅游商品在内的系列产品加工厂和各种业态的连锁供应商，形成三足鼎立的连锁经营体系。同时，按照世界餐饮行业水准，形成直营企业、连锁企业、配送中心、生产加工四大业务板块。并且开发、做强清真餐饮和清真产品两个市场，使东来顺集团真正成为中国清真餐饮行业百强企业的排头兵。
分店多虽然可以迅速的占领市场，但是也会出现品牌控制力不够，连锁餐厅经营不力的问题。由于当时只开不管，经营上各自为战，质量上无法保证，使东来顺蒙受了巨大的损失。据了解，1995年，只收到80多万元的牌匾费，不到应收款的30％，公司投入的80多万元也一直未能收回，贷款、亏损、挂账高达1250多万元。
为了更好地塑造品牌，2003年9月东来顺完成了对全国连锁厂家和加盟商的首次整顿。据集团董事长、总经理汤庆顺介绍，东来顺集团将分布在全国的所有连锁店划分为经营规范、督促整改和通报摘牌三大类，29家连锁店需要加强管理、有待整改见效，比例为25.7％；19家在京外的连锁店属于问题严重，被通报摘牌，比例为16.8％。
近年来，东来顺还先后投资40万元，陆续在国内和美国、日本、加拿大、马德里协约46国及香港、新加坡等共50多个国家进行了东来顺商标注册，并在国际互联网上进行了国际顶级域名注册和专用网站的建设，不仅保护了祖国民族餐饮文化这个宝贵遗产，也为民族餐饮走向国际市场奠定了基础，为我国的民族餐饮文化事业做出了贡献。
加盟连锁的经营方式使东来顺的规模和声誉得到了进一步扩大，加盟连锁的同时，东来顺还盘活了一批国有资产，使国有资产保值、增值，解决了6000多名员工的就业，成为各地市政府和不同待业新的增长点。经社会权威机构的调查统计，顾客对东来顺的满意率为95.4%，未经提名的知名度为97.5%；在北京推进流通现代化的进程中，经系统测评、专家测评，东来顺作为北京市未来大型流通企业集团候选企业，被列为“北京流通31强入围企业”。同时，东来顺的品牌被确定为北京市名优特许经营品牌。近年来，又连续被评为年度中国连锁百强企业、全国餐饮百强企业、中国优秀特许品牌。
“承续百年炉火，再创二度辉煌”——这是新一代东来顺人肩负的责任。
时代在前进，企业在发展，机遇在前，挑战在前，时不待我，任重道远。但我们相信有着百年历史积淀和优秀传统的老字号东来顺，将一如既往，与时俱进，开拓创新，勇往直前。
10．爱护下属，投资感情
在企业管理中，领导也要关心、爱护员工，如同家人。这样，员工也会热爱领导，把企业当成自己的家，在企业中奋力工作以回报领导的关爱。员工具有如此的积极性，必然会出主意、想办法，生产出高质量的产品，企业也会因此而兴旺发达起来。当然，对于职工，除了爱护之外，还要严格管理。孙子指出：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。”爱和严应该双管齐下，两者是相辅相成的。
国外有远见的管理者从劳资矛盾中悟出了“爱员工，企业才会被员工所爱”的道理，因而采取软管理办法，对员工进行感情投资。法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”美国惠普公司创立人惠利特说：“惠普公司的传统是设身处地为员工着想，尊重员工。”该公司以定期举行“啤酒联欢会”的方式来维系员工的感情，增强“家庭感”。联欢会时，全体员工可以畅怀痛饮，一醉方休。豪饮中穿插各种节目，唱公司的歌，公布公司的经营状况。公司管理者频频举杯，大张旗鼓地表彰每一位值得表彰的员工。员工们无所不谈，尽兴尽情，增进了情感，激发起更加努力工作的热情。
市场在运行中逐渐地发育和完善，北京商人也在激烈的竞争中更多地认识到聚揽人心的重要意义，并把建设内部激励机制看成是未来发展的重要手段。翻开众多企业的历史案卷，我们看到，业主们为了让员工真心地献身企业，真是颇费苦心。有人是用柔性的情理乡谊笼络人心；有人则是用国外学来的洋办法科学理性地激励员工。在那个时代的认识条件下，不同的方法都有一些成功的事例出现，两者之间孰优孰劣很难一言以蔽之。也许，最终的成败与否才能说明谁更适合哪一类方法。
在人事管理中，有的企业利用中国传统的思想方式，结成紧密的同乡地缘关系网，以“出门在外，和衷共济”的理念为号召，达到精诚团结的目的。坐落在前门大街路西的合盛永颜料铺的职工，无论是高层经理还是店员、学徒，清一色的都是山西太谷人。俗语说，亲不亲，故乡人。本来外地人在北京找工作就不容易，即使真找到了，在一个陌生的环境里，自己能做出什么名堂来，也是个未知数。所以合盛永颜料铺的每一个伙计都十分珍惜自己的工作环境，都能兢兢业业地为商店卖力。
合盛永店主平时利用同乡的地缘亲情关系，激励员工的工作干劲，绩效颇佳。在良好的氛围下，员工们自动形成了一种以店为家的共识。当这种意识深入人心时，面对突发的灾难，员工就会从容不迫，顽强抗争。
1900年，北京曾发生义和团放火焚烧卖洋药的老德记大药房事件，由于火势凶猛，迅速蔓延到周围的商家店铺，最后大栅栏几乎全街被烧毁，并连带周边的大街小巷。这一带本是北京的黄金商圈，店铺众多，鳞次栉比，因此在大火中被烧毁的商店多达2000多家。可是，惟有合盛永颜料铺免遭劫难。原因很简单，在大火蔓延之际，全店的职工与店主一起奋力扑救，没有一个人临阵脱逃。由于大家齐心协力，最后终于战胜大火，保住了店铺。事后，知情者都羡慕合盛永的员工团结、忠诚、实在，肯卖力气。
其实，合盛永职工的收入和福利待遇在同业中是不算高的，但他们的员工能在关键时刻做出这样的奉献，其经营者的人事管理方针无疑是成功的。而仁立实业公司的管理方针则是另一个成功典范。
仁立公司由留美归来的凌其俊执掌经营，在人事管理上，实行了一套科学的激励机制，创立了自己的企业文化。仁立的主业是地毯的生产和销售，技术人员在公司里是十分难得的人才，因此凌其俊就用优厚的待遇吸引他们，调动他们的积极性。
在收入分配方面，仁立的职工年终时可以得到红利收入，还可以提成入股。为了使岁数较大的职工退休后有生活保障，将红利分配的一部分资金提取出来，作为退休赡养费储备金。这种做法不仅受到老年职工的欢迎，也使其他职工看到了希望。
凌其俊从国外接受了新的企业文化理念，在职工的福利方面肯于花钱。他专门购置地皮，兴建公司的职工住房、食堂、浴池、理发室、幼儿园、医务室等。还建有一些文体设施，有自己的球场和球队，进行篮球和排球比赛，组织文艺演出等等。职工在工作之余，可以得到很多文娱活动的欢乐。
仁立公司用丰厚的收入和合乎情理的人文关怀留住了技术人才和业务骨干，使得公司在激烈的市场竞争中稳居于“华北地区重要地毯企业”的位置。
从上述两家企业的事例中，我们可以明确地看到近代北京商人在管理手段上的多样性。同时，我们也可从他们的行为中，真切地体会到近代北京商人与时俱进的步伐。
员工与企业的关系不仅仅是物质上的雇佣与被雇佣关系，还应是和谐、共同发展的友谊关系。维系这种友谊的纽带就是企业要给员工一种“企业就是家”的感觉。
企业管理者应把员工当作自己的亲人一样看待，在一种融洽的合作气氛中，让员工自主发挥才干，为企业贡献自己最大的力量。
人总是在企业发展中处于核心地位。从长远观点来看，无论企业管理者具有多大的能力，取得多大的成功，企业的将来归根结底还是掌握在全体员工手中，是他们主宰着企业的命运。
“严是带兵之道，情是带兵之本”，带兵需要真情，这样的管理才有更多的人情味与更大的凝聚力。中华民族有着报恩的传统美德，“受人之恩，终身必报”，“滴水之恩，涌泉相报”。管理者关心爱护员工，员工肯定会给予足够的感激和报答。管理者越是关心、爱护员工，员工们就会更加拼命地为企业效力。
