松下幸之助主张，“最好用七分的工夫去看人的长处，用三分的工夫去看人的短处。”管理者的人事决策，不在于如何弥补人的不足，而在于如何发挥人的长处。任何人有其长，亦必有其短，管理者用人的要诀之一，就是让他的长处在某一领域得到发挥，避免他的短处。对于思维活跃性格外向的人，适合从事开创性的工作，例如销售、设计等。可让爱思考的人，多与他人打交道。对于性格内向，沉稳不善表达的人适合去执行具体的任务。而两方面都不错的人可以从事管理。另外，一个人在他自己感兴趣的领域里工作，其能力发挥肯定是无限的。让一个人从事其感兴趣的工作不需要对他要求太多就能做得很好，甚至给他更多的任务他也愿意，因为他所从事的是他热爱的事业。尤其是对于刚毕业的年轻人来说，根据其性格和兴趣合理地安排工作职位会有很好的效果。对他们来说工作的成就感和技能的提升，远大于金钱和物质上的奖励，因此可以给他们更多的任务和更多的尝试机会。
1990年年初，联想遭遇了严重的人事危机——柳传志着力培养的一名年轻经理因经济问题受到了刑事处罚，当时的局势很紧张。柳传志认为，当务之急就是找到一个既有能力又可倚重的人，来主持联想人事工作大计，以稳定人心。后来，擅长人事管理并有着特殊管理才能的王平生有幸加入联想，担任人事部经理一职。
一进入联想，王平生就从人心方面观察，一眼就看穿了员工们情绪很不好，所有人都在抱怨公司高层领导。他就对柳传志说：“公司就像一口柴锅，盖子闷得紧紧的，底下还在拼命烧，蒸汽越来越大。如果不找一个出口，我担心要爆。”随即，便给联想开出了一个开放“牢骚市场”的三步药方：
第一步，召开员工座谈会。目的是把大家的意见梳理出来：哪些问题要马上解决，哪些问题解决不了但要解释清楚；
第二步，指出员工应该做什么；
第三步，回击那些恶意中伤的人。
接下来，柳传志连续开了六次座谈会，与员工进行了坦诚沟通。此“药方”果然灵验，公司紧张的气氛得到了松弛。
再有就是，王平生看到公司的规章制度几乎一片空白：人事部竟然不知道公司有多少人，财务部长竟然搞不清公司有多少钱，库房经理也回答不出公司有多少货……针对这些不良现象，王平生和其他同事建议专门成立一个小组，起草所有必要的规章制度。柳传志欣然同意。很快，小组的工作取得了一定进展，1990年，成为联想历史上着名的“制度建设年”。可以说，这种成果的取得，王平生的人事方面的专才发挥了重要作用。
量才适用，即在适当的位置上，配置适当的人才，调动人才自动自发的工作精神。
聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，只有分工合作，才会有辉煌的成果。三个能力和智慧高强的企业家合资创办了一家公司，分别担任会长、社长和常务董事的职务。一般人都以为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但没想到却不断地亏损，让人匪夷所思。这家公司是一个大装配厂的卫星工厂，隶属于某个企业集团。亏损的情形被企业集团的总部知道之后，马上就召开紧急会议，研究对策。最后的决定是敦请这家公司的社长退股，改到别家公司去投资。有人猜测这家亏损的公司再经这一番撤资的打击后，非垮不可了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短期内就使生产和销售额都达到原来的两倍；不但把几年来的亏损弥补过来，并且连连创造相当高的利润。而那位投资到别家企业的社长，自担任会长后，反而更能充分发挥他的实力，表现了他经营的才能，也创造了不错的业绩。这其中奥妙就在于，人才要配合适当。在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，才能发挥个人的聪明才智，这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的量才适用，就是把一个人适当地安排在最合适的位置，使他能完全发挥自己的才能。更进一步地分析，每个人都有长处和短处，所以若要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋鼓励，同心协力地谋求事情的发展。
一加一等于二，这是人人都知道的常识。可是用在人与人的组合调配上，如果编组得当的话，一加一可能会等于三、等于四，甚至等于五。如果调配不当，一加一可能会等于零，更可能是个负数。所以，管理者用人，不仅要考虑他的知识和能力，更要注意人与人的编组和搭配，做到知人善任。
知人善任是企业管理的核心，是企业全体管理者的重要工作和共同责任。企业通过外部招聘、内部培育和选拔，取得贤能两类人才，并且将他们放在最合适的岗位上，“贤者在位，能者在职”，促使这两类人才互相补充，产生倍增作用，“才得其序，绩之业兴”。
管理者要辨识企业自身经营和发展对人才的需求；寻找企业需要的合适人才；建立内部的人才激励机制，包括由员工共同参与的员工职业规划和技能发展，积极鼓励内部和外部人员有序流动；保证每个岗位都用最合适的人才和储备具有能力的继任人才资源，保证用人系统的灵活性，要敢于突破固有思维模式，有区别地对待不同人才，制定不同的策略，应用不同的方法，从而有利于识别、发现、培育和使用各类人才。
实践证明，卓越企业的关键性人才，大部分出自企业内部，但最重要的是，企业要发现人才并且有培养人才的机制，如果不主动寻找合适的人才，让其埋没自己的才能，不仅失去了人才的价值，对企业来讲也是一笔很大的损失。
在实际工作中，很多管理者存在着误区。很多企业培养人才的重点多半放在缺点的改正上，下很大工夫去加强比较弱的部分，而非尽力去发挥个人的专长。这样做虽然可以培养出不犯错、没有缺点的秀才型人才，却无法培养出拥有创造力和独特性的人才。此外，在改正缺点的过程中，不仅当事人觉得痛苦，在心理上产生很强的抵触情绪，而且就算达到了百分之百的效果，也不过是从“负数”回到“零”罢了，付出与获得不成正比。相反，如果让一个人的优点尽量发挥，本来就是“正数”的部分更能产生加倍效果。二者之间所花费的精力也许完全相同，但效果截然不同。另外，当事人也会因为觉得有乐趣而产生成就感和工作动力。
管理者要注重发挥人才的长处和优势，合理使用、培育人才和留住人才，形成有利于人才发展的环境和文化。这不仅是企业管理者的一项管理职能，更是企业文化的核心组成部分。企业只有发现和培养具有潜能的人才，根据人才的类型不同，给予区别对待，将人才放到最适合的地方，才能有效保持企业的核心竞争力。
需要提醒管理者注意的是，你所需要的不一定是最优秀的人，但一定是最适合的人。因为“岗位需要”而使用人才，所以“优秀”的人未必是最能满足岗位需要的人选，在这种意义上，合适比优秀更重要。
4．高工资带来高效益
美国哈佛大学心理学家的一项研究证明，员工在没有激励的情况下，他的个人能力只发挥了20％，而在开发和激励以后，他的潜能会发挥到80％。这意味着只要员工受到充分的激励，你的团队在不增加一个人、不增加一件设备的情况下，团队的整体绩效就可以提高四倍。激励不仅是重要的管理手段，而且是一门高深的管理艺术。领导者对下属的激发和鼓励，会使他们发挥更大的积极性和创造性。
几年前，迪娜创立了友谊卡片公司，她打算利用自己的商品设计专长来制造和销售贺卡。当然，她还希望开创更加美好的未来。时至今日，迪娜的公司只有12名员工，但年利润已超过了10万美元。
迪娜决定让她的员工分享公司的成功。她宣布在即将到来的6、7、8三个月友谊卡片公司星期五也成为休息日。这样，所有员工将有三天的周末时间，但他们仍得到与五天工作制一样的薪水。
令迪娜没有想到的是，在实施三天周末制一个月后，一位迪娜最信赖的员工向她坦白，他宁愿得到加薪而不是额外的休息时间，而且，他还说其他员工也有同样的想法。
对于一个企业的创业初期，“先增加利润还是先增加工资”就像是“先有蛋还是先有鸡”一样难办。但对于想成就事业的现代领导者而言，这个答案是肯定的：一定要“先提高工资”。虽然做出这种决定后，公司暂时是很困难的，但是只要勇于克服，道路最终就将变得通畅。
提高了工资以后，就会使领导者抱着背水一战的决心，不达目的决不罢休，而获得高工资的下属也会因为福利的改善而更加努力工作。要把企业每一个员工个人的切身利益与企业的发展和效益紧密挂钩，包括企业的领导者也要一视同仁，万万不能搞“穷庙富方丈”更不能搞“众僧皆贫方丈富”。要记住，钱不是万能的，但没有钱是万万不能的。把钱作为惟一的激励手段是不明智的，但否认金钱的作用肯定是愚蠢的。
钱是工作动机的重要诱因。作为交换的中介，它是员工购买生活必需品的手段。金钱还有计分卡的作用，通过它，员工可以评估组织对自己服务价值的看法，还可以把自己的价值与别人进行比较。
由此可见，金钱在所有因素当中所占的权重最高。团队领导要想留住员工，一定尽量设计具有竞争力的薪酬制度。没有竞争力的薪酬制度很容易受到员工的“关注”，并可能导致员工流失。为了充分调动员工的积极性，晋商还有一套严密的工资福利制度。
晋商企业职工的工资被称为“辛金”，按年发放。辛金是辛苦钱的意思，其内涵与薪水不同。“辛金”是指在吃穿住及治病全包的前提下所付给的辛苦费。而薪水则包含着伙食、衣着等费用的内容，以协成乾票号为例：该商号共有职工112人，有辛金记载96人，没有辛金记载16人。年辛金最高为纹银100两，最低的只有4两，最高是最低的25倍。其中，70两及其以上者，每级差10两，共有4个等级；年辛金70两以下者每级相差2两，有33个等级；共有37个等级。按有辛金记载96人计算，年辛金70两以上有35人，占有辛金职工的365％；年辛金在4～68两占有辛金职工的635％。从以上情况看大概有以下三个特点：
第一，辛金等级多，级差大。这体现了按劳取酬、避免了平均分配。有利于激励职工勤奋工作。辛金多少。一般体现着职工在企业的地位和权利，又是复杂劳动与简单劳动严格区分的标志。水往低处流，人往高处走。年辛金70两及以上者是企业的高级职工，所以每级相差10两；年辛金68两及其以下者是企业的中低级职工，每级只相差2两。因此。一个职工从进号那天起，为了多挣钱就高位，就必然会萌发一种竞争意识，勤奋工作，去实现自己的价值。
第二，年辛金70两，以上且顶不同身股者，属高级“白领”阶层，因此70两既是商号高级职工与中低级职工和复杂劳动与一般劳动的区分，又是职工有没有资格在商号顶身股的分水岭，会对全体员工产生更大的诱惑力，激发他们更大的劳动热情为东家尽忠效力。比如，协成乾挣年辛金70两的职工有35人，顶上身股的32人占914％，有3人虽年辛金100两或70两，却未顶上身股，这是一种区别；即使同挣年辛金70两，顶身股的份额却有17个等级，又是一种区别。两种区别其目的无非是按照职工对商号的贡献的不同，以区别对待、奖勤罚懒而已。有辛金高达70两者却未具备顶身股的资格肯定是进号时间已相当长。但业绩仍不够突出的缘故。而身股分红又往往是年辛金的十倍到数十倍。例如祁县大德通票号1888～1908年6次分红，每股分红额分别为850两、3040两、3150两、4024两、6850两、17000两。
第三，年辛金68两及其以下的职工是企业的中低级职工，人数众多，如果以年辛金30两为界加以区分，30两以上的中级职工和30两以下的低级职工，差不多各占总职工数的1／3。一个学徒从出师挣4两辛金计算，即使每年加一级，要挣到年辛金70两也得三十多年，要熬到顶身股资格真是难极了。但顶身股这种诱惑实在是太大了，人人都愿意为之奋斗。
晋商的商号除支付职工辛金之外，其他的福利有医药费、衣服津贴和下班路费。“伙友服汤药号出，若服参茸丸散汜为己身。”(大德通号规1888年)“各码头人位，换班回家，毋庸言矣。告假者，脚费自备。设遇因亲或家政有要事者，总领(经理)酌夺，顶下班回祁者，脚费具系公出。余别归里者，一应花费自出。”(大德通号规1884年)说明商号负责职工的医疗费。衣服津贴，俗称“衣资”。
除了辛金与福利，很多商号还给职工发放一种类似养廉银的银钱，叫优厚。养廉银比正俸优厚得多，一般都超过正俸的几倍。晋商用多达数十级差的辛金制和顶身股来构成对职工的激励制度，一个人从学徒到掌柜，由无辛金到有辛金，由辛金只有几两到几十两、上百两，由无身股到顶身股，待遇的改变始终是与业绩相一致的。因而形成了人人竞争，个个向上的良性发展模式。晋商的成败，其相对合理的辛金制功不可没。
有效的激励机制能够极大地激发员工的潜能，调动他们的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，企业要结合本企业的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚感。在我国许多民营企业中，企业经营者对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚”，把员工看成是为自己挣钱的“机器”，不仅缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，主要就是物质刺激形式，干得好就加薪，做不好则扣钱。
从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额后，再增加单位货币收入的边际激励效果将呈递减趋势，金钱的激励功能弱化，激励强度下降，物质刺激并不总能起到预期的作用。因为企业员工不仅是“经济人”，更是“社会人”，他们是复杂社会系统的成员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。因此，企业在物质激励方面，也要进行激励手段的创新，可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式；特别是在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，如给员工创造实现人生价值的机会，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，从提高员工的自我发展意识着手，从整体上推动企业的发展。
5．加强培训，增强团队战斗力
