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第2章 团队打天下,管理定江山(2)

当然,你也可以给新员工写一封言辞恳切的欢迎信。为新员工发放一些带有公司标识的纪念品,甚至直接邀请新员工与你共进午餐,通过这些细小的举动向新员工传递一个信息:公司非常重视你,希望你在这里安心工作,有什么需要的,尽管来找我。

除了这些客观上的培训、欢迎会,领导者还应该重视从内心出发,用真情打动员工,让新员工对公司和工作产生认同感、成就感、知遇感、归宿感,形成内在的持久的凝聚力。具体怎么做呢?不妨参考以下几点建议:

(1)认可新员工,鼓舞他们的士气

如果你要问:新员工最需要什么?答案肯定是:认可。要知道,初来乍到,新员工内心会有不安感,面对新工作,他们担心自己的表现不好,得不到认可,更害怕过不了试用期,被公司辞退。在这种情况下,对他们进行认可是极为重要的,可以鼓舞他们的士气,使他们自信地对待工作。

作为领导者,你可以对新员工说:“你这方面非常好,但是那一部分尚有问题,只要你多留意一下,加以改善,你的表现就非常完美了。”以这种方式来指导新员工,会使他们欣然接受,并乐意改正缺点,而且自信心丝毫不受打击。

(2)表扬新员工,激起他们的自信

有位教育家曾说:“我们若不断地赞扬年轻人,他们必会产生自信,此时,我们便予以严格督促。这样,他们仍会对自己的能力深具信心,因而能够摆脱低落的情绪,接受更进一步的指导。”毫无疑问,在对待新员工时,表扬也是必不可少的笼络人心的手法。

表扬新员工什么呢?你可以表扬新员工的努力,即虽然他工作取得的成效一般,但他工作很努力,很认真,这也值得表扬;你可以表扬新员工的想法,比如,公司在商讨问题时,新员工提出了一个好建议,这时不要错过表扬他的机会。

(3)奖励新员工,让他们看到公司的厚爱

除了赞美之外,领导者应该给员工实实在在的奖励。这样才能让新员工感受到公司的厚爱。比如,新来的秘书字写得非常潇洒漂亮,你可以给他泡一杯咖啡,以示小小奖励。在这方面,马孔·福布斯的做法值得我们学习。

一次,《IAI周报》的承包印刷商送给福布斯一瓶香槟,因为这份刊物的订户超过了25万大关,福布斯立即派人把这瓶香槟送给雷·耶夫纳,并且附上一张纸条:“这是你的功劳。”因为这份刊物之所以重振雄风,与雷·耶夫纳努力是分不开的,所以,福布斯奖励他一瓶香槟。收到这份意义非凡的礼物的雷·耶夫纳非常开心,工作得更努力了。

所谓“士为知己者死,女为悦己者容”,领导者若想获得新员工的心,就应该表现出对新员工的认可、支持和欣赏,多与他们联络沟通,多给他们信任和尊重。人是有感情的,当他们取得成绩时,你如果能及时赞扬、奖励他们,在他们碰到困难时,你如果能及时提供帮助,那么,他们会觉得你对他们有知遇之恩,从而对你心悦诚服。

管理最重要的不是权力,而是智慧

在企业中,有一种领导说出来的话“一言九鼎”,全体员工非常拥护,积极按照领导的意图去执行任务;有一种领导说出来的话却“一文不值”,全体成员不屑一顾,但“人在屋檐下,不得不低头”,只能被迫去服从。这两种领导的差别在于,前一种领导靠的是智慧、权威和个人魅力来领导员工,后一种领导是靠单纯的权力来管理员工。

领导者的权威留存于员工的内心,权力却是浮在表面上的。员工当面对你敬畏,背后对你异常钦佩,这是权威的作用;员工当面对你点头哈腰,背后却说你非常糟糕,这是权力的作用。作为一个领导者,你肯定希望用智慧和权威领导员工,而不是用权力“压迫”员工。因此,你必须认清领导智慧与权力在管理中各自发挥怎样的作用。

众所周知,一个领导者必须拥有权力,领导者本身的职位就赋予了他这样的权力,没有权力,便不称其为领导。权力的力量能使别人服从,如果运用得当,权力可以产生巨大的影响力。但如果使用不当,权力就会成为“暴政”的工具,成为强制员工服从的外在力量。在这种情况下,员工会对你产生反感,他们很难发自内心地服从你、支持你、认同你。

不少领导者没有认识到这一点,认为自己是领导,就应该对员工呼来喝去,就有权“专制”——说一不二,一言九鼎,员工必须绝对服从。否则,就用权力来强迫员工、处罚员工。而真正有智慧的领导者不会这样做,他们深知:打动员工、赢得员工敬意的最好办法,是用自己的智慧和能力来带领团队。所谓“将帅无能,累死三军”,“兵怂怂一个,将怂怂一窝”,足以证明领导者的能力对整个团队的重要性。有能力的领导者在团队里,很容易产生巨大的号召力。

一个成功的领导者,在管理企业的过程中,往往会表现出超群的智慧,能赢得下属的敬佩和拥护。与此同时,他们还要有较好的内在品格和个性魅力,这样一来,他的威信就会逐步树立起来,在工作中他就会一呼百应,大家都会心悦诚服地听从他的安排和管理,这样就很容易将工作做好。

领导者的权力是职位赋予的,但领导者的影响力则产生于他本人的能力、素养和品质。权力的运用往往依靠高压,而影响力的发挥则表现为发自内心地赢得对方的认同、打动对方的真心。权力可以通过个人的资源、势力去影响他人的行为,而影响力则能促使他人态度、信念、价值观和行为的改变。

在《葛底士堡》这部电影中,讲述了美国内战时期一个重要的战役——葛底士堡战役。影片中有一个片段描写了张伯伦上校如何处理一批逃兵。当时一批逃兵被抓之后,逃兵的一个代表向张伯伦抱怨:“我们在战争中作了很大的贡献,但是却受到了很多虐待,我们厌恶战争,我们想回家……”

张伯伦是怎样处理的呢?他没有动用手中的权力,严惩甚至枪毙这些动摇军心的逃兵,而是对逃兵说了一番情真意切的话:“这场战争非常重要,如果北方军失败了,那么我们就将失去最宝贵的自由。既然你们不想战斗下去,那你们就走吧,我不会处罚你们。在你们走之前,我只想告诉你们:我们都渴望回家,但是如果战争失败了,即使我们回家也将失去意义。”

最终,这些逃兵改变了主意,他们重返战场,全军团结一心,取得了葛底士堡战役的胜利。

在这个故事中,张伯伦上校作为一个领导者,他拥有处罚士兵甚至枪毙士兵的权力。但是他没有用权力镇压逃兵,而是选择用自己的智慧——通过以情动人、以理服人的办法,说服逃兵重返战场,最后他成功了。也许他的成功不在于他的说理多么有说服力,而在于他这种行为本身所产生的感染力。

要知道,很多军官在战争中,往往动不动就向不服从命令的士兵大吼大叫,甚至用枪口对准他们,毫不犹豫地扣动扳机。如果张伯伦也这么做,也许逃兵会屈服,但这往往是口服心不服,结果人在曹营心在汉,又谈何战斗力?这种服从是暂时的,一旦有机会,士兵就可能再次哗变,甚至“临阵倒戈”,这种结果是非常可怕的。而张伯伦通过个人影响力打动了下属,所产生的影响力是内在的、长久的。

事实上,战场上的将军领导士兵,与企业中的领导者管理下属,道理是一样的。看看今天的中国商界,华为的任正非、联想的柳传志、海尔的张瑞敏,他们都在用自己的智慧影响着企业员工,用自己的能力带领企业迎着世界趋势锐意进取,使企业在激烈的竞争中,依然能取得骄人的战绩,这也使他们在员工心目中的影响力进一步提升。

领导者的智慧表现在很多方面,既表现在制定长远的战略规划上,还表现在按制度办事,公平公正地对待员工上,也表现在日常管理中,与员工和谐相处上,等等。如果你想树立自己的影响力,那么不妨动用聪明才智,想方设法让员工“服你”。在这方面,英特尔公司总裁的做法非常值得借鉴:

曾经有段时间,英特尔公司的员工经常迟到。公司领导者对迟到者处以批评、扣工资等处罚,但是问题依然没有解决。最后,总裁想了一个办法,他每天第一个到公司,并站在门口迎接员工。迟到的员工见总裁在门口迎接自己,内心产生了强烈的自责感,他们发誓不再迟到。那些没有迟到的员工见总裁来得比自己早,便提醒自己:明天我要来得更早一点。渐渐地,员工迟到的现象得到了根本的改变。

毫无疑问,总裁先生的做法是充满智慧的,他通过以身作则的方式,给员工树立了一个标杆,让员工自觉地向他看齐。这样一来,不用发火动怒,不用扣钱惩罚,员工迟到的现象就得以解决。试问,这难道不是高明的管理智慧吗?所以,如果你的员工上班也经常迟到,那么请先反省一下自己:是不是我经常迟到,是不是我不重视员工迟到问题?同时了解员工迟到的原因,而不是用权力来处罚员工。

员工迟到问题只是管理者的问题之一。在管理中,你还会碰到很多问题,但无论碰到怎样的问题,不到万不得已,不要轻易动用你的权力去“镇压”你的员工,而要试着用感情、劝说、说理等软性的办法,用你的个人品行和人格魅力去影响员工。当然,对于明确的制度规定,如果员工违反了,该罚还得罚。当然,要记住:罚不是目的,不能罚完了事,而要用你的影响力,引导员工走向你所期望的方向。

管理者最重要的是:永远相信下面的人比你强

西里尔·诺斯古德·帕金森是英国著名的历史学家、政治学家,他通过长期的调查研究,发现了一个现象:一个不称职的官员,可能有三条出路。第一条出路是申请退职,把位子让给能干的人;第二条出路是让一位能干的人来协助自己工作;第三条出路是任用两个水平比自己更低的人当助手。

假如你是这位官员、管理者、领导者,你会选择哪一条出路呢?第一条出路,肯定是不会选择的,因为那样你会失去权力、地位、高薪;第二条出路,你往往也不会选择,因为找个能干的人辅助你,这个能干的人可能成为你的对手,很可能把你挤下位子;看来只有选择第三条出路了。

当你选择第三条出路时,你就有两个平庸的助手帮你分担工作,你可以高高在上发号施令,丝毫不用担心他们成为你的竞争对手。两个无能的下属作为第一级别的管理者,他们也有你的那种心理,也会选择比自己差的人当下属。以此类推,就形成了一个机构臃肿、人浮于事、效率低下的领导体系。这就是著名的“帕金森定律”。

从帕金森定律中,我们可以发现:人性的弱点之一是害怕被别人超越、被别人取代,无法容忍别人超过自己,因此,即便自己无法胜任工作,需要找帮手,也不愿意找一个能力强于自己的人,而更愿意找一个能力比自己差的人,这样自己才有优越感,才有自信心,才有安全感。

事实上,在企业管理中,很多管理者都有这种自私、狭隘的心理,真正能做到容人之长,任用比自己强的下属的领导者少之又少。当一个领导者不在乎下属超越自己,不担心下属取代自己,大胆地任用强于自己的下属时,这家企业才会有希望,才能进一步做大做强。

美国钢铁大王安德鲁·卡耐基就是一个善于任用比自己强的人的企业家,他曾表示自己并没什么了不起的能力,而是因为他敢用比自己强的人,能看到并发挥他们的长处。在他的墓碑上,刻着这样一句话:“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”

卡耐基深知人才对于一个企业发展的作用。在他看来,只有敢于任用比自己强的领导,才能带领团队取得更好的效益,这直接关系到企业的发展。他在创业伊始,就重视网罗人才,其中有两位人才对他事业的发展作出了巨大的贡献,一位是酸性转炉炼钢法的发明者亚历山大·霍利,一位是掌握着十几项钢铁生产技术专利的专家琼斯。

卡耐基认为,人才和年龄没有关系,无论人才年轻或是年长,只要有能力,他就会予以重用。16岁的齐瓦勃就是一位才华出众的年轻人,他在受雇6个月之后,就被任命为副厂长。后来,又被卡耐基任命为布拉德钢铁厂的厂长。再后来,董事长辞职,卡耐基又提升他为公司的董事长。

卡耐基的用人观是唯才是用,他总是把目光放在人才的长处上,并为人才提供平台,让他们最大限度地发挥自己的长处。正是因为他的赏识和重用,那些优秀的下属才能放开手脚,加倍努力来实现自己的价值。

真正优秀的领导者、企业家,敢于并善于使用比自己强的人,他们始终相信,自己所选择的下属,都是比自己强的人。他们有广博的胸襟足以容纳优秀的下属,这就是他们能够把企业做大做强的关键因素之一。

阿里巴巴的创始人马云说过:“领导永远不要跟下属比技能,下属肯定比你强;如果不比你强,说明你请错人了。第一,要比眼光:比他看得远;第二,要比胸怀:男人的胸怀是委屈撑大的,要能容人所不容;第三,要比实力:抗失败的能力比他强。一个优秀的领导人的素质就是眼光、胸怀和实力。”

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