决策者可以在趋势到来之前，体验和享受一番时尚带来的喜悦。布兰尼夫国际航空公司的决策者曾经一鼓作气购买了40架新飞机，并在一天当中增开了16条航线。支撑他这么做的动力是当时美国解除空中管制的新政策，空中旅游变得空前热门。但最终的结果是，紧随“旅游热”而来的经济危机，以及燃油价上涨，导致航空行业不景气。该公司在享受了一年的惊喜之后，高额的年利润转眼间成为高额的亏损。当某种长期趋势到来，与之相冲突的时尚就会迅速衰落下去。
稳定竞争：把握长期趋势
几乎在一夜之间数字手表的销量激增，似乎已经意味着它将取代传统手表成为新的时尚。短短两年内冷饮酒类的销量轮番暴涨，也似乎预示这个热门即将冷却下来。
这种矛盾令监控市场发展趋势的决策者，发现长期趋势难以捉摸。但我们可以确定的是，多数潮流被制造出来的目的是为了能销售报纸或杂志，而不是帮助企业销售它的产品。
与潮流不同，趋势很少引起人们的关注。因为它的发生是一个非常缓慢的过程，常常需要观察十几年或更长的时间才能够有所定论，但是即便给予充足的时间去考察趋势产生的市场，决策者也总是不太有十足的把握。
猪肉消费量的上升导致市场供不应求，并在一段时间内销售价格昂贵，时隔一年猪肉的消费量又开始回落，但它很可能再次回升。微波炉的销售增长一直非常缓慢，但目前越来越多的家庭拥有微波炉，其使用百分率比洗碗机高出很多。打印机销量的增长也十分缓慢，然而现代办公已经离不开它。
趋势的发展状态可以维持在较长的时间内，效用也会越来越大。
长期趋势可以从时尚的对立面中窥见一斑。市场观察者会发现，与市场时尚背道而驰的产品往往会获得成功。当更多的决策者试图在主机业务方面追赶IBM时，数字设备公司则借助微机向小型化方向发展，在这个过程中，数字设备公司成为世界第二大计算机公司。当通用汽车公司准备跟随潮流生产大型车时，大众汽车公司开发了小型汽车“甲壳虫”，最后消费小型汽车成为一种更为长期的发展趋势。
其实，趋势所带来的利益不止这些。决策者清楚地认识到：所谓企业利润其实只是成本经济。企业所创造的成果都体现在最初的成本运作之中，这是一种趋势。一家企业、一个组织机构或者是某个市场以及产品线，最终都需要进行资金成本的回收，否则只能步入失败的轨道。
尽管有些趋势的发展非常缓慢，但不容置疑，趋势仍然代表着一种不断前行的变化。趋势一旦形成，在短时间内将不再改变。在未来时期，趋势能够将时尚所不能制造的长期利益像酒精一样慢慢挥发出来。
控制趋势：加速优势性变化
有的企业把握住一个比较大的趋势，并利用趋势体现企业及其产品的最大价值。这是站在竞争的制高点上实现着卓越的成功。比如微软公司和英特尔公司，牢牢地掌控着信息时代的核心竞争力；比如波音公司，拥有时代变革后产生的重大技术性领先；再比如沃尔玛公司以及麦当劳公司，将新的消费方式合乎时宜地融入人们的日常生活中。
但是，更多的企业无法拥有这种得天独厚的行业及领域上的优势，它们面临各种趋向同质化的竞争压力。一些企业可能暂时抓住了某种潮流的要素，却在不久之后就被竞争者轻易地模仿或者超越，从而很快丧失竞争力。
其中一种情况是，当技术或产品太新以致标准和规则不固定时，通常导致竞争优势不能长久保持，令竞争对手制定出“超级竞争”的战略，而企业原有优势则会被竞争者快速建立起来的新优势所侵蚀。
另一种常见的情况是，企业似乎开创了某种潮流，决策者很快发现某类产品仿佛时刻处于热销之中，诸如一些热销的玩具产品。这时，决策者往往会采取一种针对性的战略，比如将所有的产品都贴上热销玩具的名字，结果这些产品都变成注定衰竭的时尚，包括热销的玩具。当所有人都拥有芭比娃娃的时候，还会有人想要去买它吗？很多时候我们不得不承认“物以稀为贵”。
加速趋势性变化的重点是抑制时尚，这能够使时尚流行的时间延长，使时尚更像一种趋势。
追逐时尚只能令时尚更加迅速地被瓦解。企业维持客户对产品或者服务的长期需求的途径之一，就是不要彻底地满足其消费需求。这可能听上去有些矛盾，因为我们知道创造客户最好的方法就是满足他们的需求。但是，彻底满足需求会令我们的产品或者服务变得与一般的品牌没有什么不同。
因此，最好的选择是令顾客完全感知到产品符合所需，但同时他们必须为得到它而付出一定的努力或者代价，并不是人人都可以在短时间内迅速地拥有的，否则，会令产品看上去就像是打折出售的库存货。
这就如同最成功的艺人，一般是那些能够适当控制其曝光次数的人。当“猫王”的亮相次数与唱片发行量，被头号经纪人故意限制以后，这位歌坛巨星每次出现在荧幕前都能够取得轰动的效果，其盛誉流传至今。
有关哈利·波特的图书、电影产品，在最开始的确是一种流行元素，但它让魔幻故事逐渐成为新的阅读趋势。尽管哈利·波特的创造者罗琳女士宣布不再继续讲这个故事，它也没有渗透到其他领域。因此，最好的结局是“哈利·波特”作为一个独立且完整的品牌延续下来。
决策应该建立在把握长期趋势的基础之上，而决策的目的在于有效地控制已经形成的潮流优势，使潮流向长期性的趋势成长。
3．掌控大趋势中的小变化
时间没有绝对的静止，只有相对的暂停。企业所在的市场同样处在永恒的运动变化之中，产品或服务并非放置在一个时间的胶囊里，由于一时的领先而被永远保护。如果在很长一段时间，企业仍没有表现出存在和发展的消息，那么它很快就会被抛进记忆的垃圾袋中。
即使是那些对自身变化心存抵触的企业及其决策者，也会迫切地想要发现竞争市场的每一寸改变。今天的市场调查可能完全不同于昨天的数据，前一天的股市收盘价格也可能与今天开市的价格大相径庭，也许这一次细小的变动正预示着下一场大趋势的风波。
混沌理论之父爱德华·洛伦茨在报告中提出：一只蝴蝶在巴西轻拍翅膀，可能导致美国得克萨斯州的一场龙卷风吗？科学家显然认为，蝴蝶翅膀震动在空气中产生的微小变化，可能会最终改变龙卷风等大规模天气事件的发生、延迟、加速，甚至是避免。
的确，一些大趋势总是包含无数小的细节变化，诸如经济危机时某种产业效益的迅速下滑，需求多变的时代产品在口味上的改变，新兴品牌的建立对名牌企业的冲击等等。这使得决策者往往更加关注大趋势中的小变化。
细节性变动，即使表现极其微小，也足以引起决策者内心不同程度的波动。当心理波动的幅度较大时，某些短时间内变化的效应将直接影响决策者的判断，并成为竞争控制中的意识盲点。体认这些决策盲点，关键在于区分大趋势中的小变化，是否在撼动企业的战略竞争目标。
唯一不变的就是变化本身
企业从诞生之日起，便会不断遭遇到源于市场环境、企业自身以及突发事件所带来的各种变化。或重如企业整体战略的调整，或轻若偶发事件导致的工作日程变动，都给企业带来不同形式的变化。
“变化才是唯一的永恒。”我们常听到这样的话。但它既有正面影响，也有负面影响。对于趋势观察者来说，变化是永远被关注的主题，他们从中获得整个经济社会的未来信息。对于决策者来说，变化却带来很大的困扰。
各种变化的发生越来越快，影响也越来越大，有些是局部的、企业的、资本的，有些是全球的、市场的、资源的。这些客观情势的变化，使得企业和决策者似乎必须为适应这些变化而变化。
从2005年初开始，美国《新闻周刊》在一则大规模投放的广告中援引了这样一句话：“21世纪将是一个充满变革的世纪。”同时该媒体还指出：未来十年发生的变革甚至要多于过去一百年发生的变革的总和。
一个有趣的观察是，在亚马逊图书网所列的所有书目中，有大约6万本的图书名称都与变化有关，其中超过1万本图书与商业变化有关。如果世界上的变化真的如人们所宣扬的那样，有谁能够跟得上变化的步伐呢？几乎没有人可以。
信息技术的出现使企业在面对变化的内部与外部环境时，开始有了快速应对的手段。信息技术解决了各种业务变化所带来的难题，同时它自身的发展也以惊人的速度在不断变化。
许多企业开始建立机构的信息化基础设施。但据权威的调查显示，企业的变化比信息系统的更新变化速度要快7倍。建立在信息技术平台之上的企业，面对突发的变化要花费巨大的代价对已有的资产进行重新部署，或者被迫降落在另一个并不兼容的信息孤岛。
无论是信息技术本身的变化，还是企业自身的变化，这个残酷的现实恰恰说明了一个核心问题：外部变化是内部发展的抑制剂而不是动力。
企业的现实是，大多数的决策者都在努力适应来自市场或者目标客户的变化，似乎只有这样才能够控制和主导竞争。
可口可乐的新口味、柯达的新型号、海尔的特种洗衣机以及索尼的技术转型，无一不在适应着某种趋势的变化。福特公司曾经宣言“福特汽车只有一种颜色，那就是黑色”，但现在市场上的福特汽车有各种不同的颜色。
这些来自于市场需求的策略变化，还仅仅体现在产品延伸的层面。有些获得了某种程度的成功，有些是单一产品线的失败，比如可口可乐公司的“新可乐”。最为糟糕的失败是企业整体战略的变化，导致全线的崩溃。巨人集团、顺驰房产公司由于战略扩张所致的失败终局，无不是源于决策者对变化的随波逐流。
风险知觉：变化即未知
由于变化无处不在，人们往往会夸大它的实际发生情况。电子商务进入市场以后，几乎所有人都认为它会彻底颠覆人们的生活。这种随时可能到来的大变化掀起一股新的决策风潮：卖掉所有零售连锁商店的股票，彻底告别传统的经营方式。但现在的事实是，零售连锁商店依然在保持增长。正如《大趋势》的作者约翰·奈斯比特所言：愿景不要太超前于时代。
企业最容易出现的一个缺陷是趋势外推。如果人们由于突发的疾病状况，减少了食用猪肉的数量，在不久之后见诸报端的可能就是“人们更喜欢食用鱼和鸡肉”。但在几年以后，我们会发现猪肉的总体销量，仍然是鱼肉或者鸡肉的两倍。人们基本的生活习惯的改变，是非常缓慢和细微的，当某种变化开始出现，它便能够引起人们的关注。
大企业会陷入小变化的陷阱，看错市场形势。麦当劳和汉堡王的决策者就曾相信“牛肉的消费量正在呈直线下降”这种结论，于是一窝蜂地拥向鸡肉产品的销售潮流中。显而易见的变化，令许多企业决策者偏离原有的理念，所得的结果不是发展战略的创新，反而是失去竞争的优势。
雅芳化妆品公司最开始实施的战略是“上门推销”。但决策者发现，越来越多的同类产品开始进军连锁零售商店，传统的百货商店已经不再符合顾客选购的最佳地点，他们似乎更喜欢在超市中购物。此外，最大的一个变化是，家庭妇女不再耐心地等待熟悉的“推销服务”。
决策者还看到，繁华的高档香水零售市场开始成为女性消费者的新宠，而香水产品高额的利润与日趋成熟的市场，成为雅芳公司无法抗拒的眼前诱惑。因此，决策者开始改变公司原有的战略，于是并购了一些香水公司，并将销售渠道改在百货公司。市场结果证明，雅芳失去了它的重心。
与惯有的行为模式不同的小变化，令决策者误以为它是市场的某种大势所趋，但是对于企业来说，最要的不是追随变化去改变自己，而是坚持已经实施并且是正确的战略方向。当然，假定未来是过去的再现这种惯用做法同样是糟糕的。
如果决策者假设某些情况肯定要改变，那么就好像在假定什么都不会改变一样地预测未来。
在决策过程中，对外界变化的感受会带来的一个心理变化，即风险知觉往往占取上风。与虚假确定效应一样，风险知觉心理也缺乏客观的评判标准，并不能作为预测未来的依据。但如同预测趋势的专家会相信“未来隐藏于现实”这样的观点般，决策者也会笃定地相信变化令未来的风险系度加大。
由于变化通常是新颖的，甚至是无法控制的，这使得决策者感觉自己面临“未知的风险”，从而制定相关的应对措施。与此同时，变化中的事件以及已经采取的行动，无形中提高了决策者对于变化实际发生的渴望。在许多情况下，人们往往会高估渴望事件发生的概率。
以不变应万变的定见
绝大多数决策者都不是在猎取新闻和变革事件，决策的目的往往是想探寻未来的方向，在纷繁复杂的商业竞争世界提炼出问题的实质。在这个过程中，最重要的始终是信息的质量而不是数量，对于接收到的任何信息，应该区分是实际变化还是表面变化，是本质变化还是短暂的风潮。
世界上大部分的事物都是稳定的，或者是趋于稳定的。犹如大海中的波浪，表面变化总是不断地出现，或为涟漪般微弱，或是波涛汹涌的壮阔，但海洋的深处依旧是平静的。
