一是对沟通的含义与作用有基本的认知。了解沟通意味着什么，自身的沟通和下属的沟通有哪些区别，有哪些关键特征，在自身的领导实践中沟通发挥着哪些作用；
二是对沟通的类别有初步的了解。要认识到作为领导者，其个体领导力在沟通方面有哪些要求，表现为哪些类型。在组织变革的实践中，沟通又会呈现为哪些形态，各形态之间有何关联；
三是把握沟通各主要形式的基本要求，要认识并掌握日常沟通实践中的各主要形式，如倾听、提问、演讲、说服、授权等的注意事项，以及容易出现的错误和需要破解的障碍；
四是在一些重要的场景中熟练运用沟通解决疑难问题，如在突发事件到来时如何处变不惊，有效沟通，稳健应对，化险为夷。在跨文化交往时如何用文化相对论的立场对待他人的文化，容忍、理解、宽容与自身不同的文化，在彼此尊重和接纳中进行有效的沟通。
这些问题，都是领导者在沟通中需要进一步深化认识、勇于直面并进而要解决的。在掌握沟通技巧时，领导者还需对以下三个问题有明确认识：
其一，领导者的沟通实践实际上是涉及“道”、“学”、“技”三个层次的。既要关注“技”的体现，也要关注“道”与“学”的强化。“道”是理念、价值判断，是“学”与“技”的基础，在领导实践中居基础地位；“学”是规定、规则、规程，在“道”与“技”中居承上启下的地位；“技”是技巧、技艺、技能，是“道”与“学”的具体表现方式，要为“道”、“学”服务。要强化沟通之“技”，需要不断提升自身相应的“道”与“学”的水平。
其二，技巧的熟练在于运用，领导者既要掌握技巧的基本知识，更要注意在实践中加以应用。技巧不是知识的再现，不是认知水平的提高，而是在掌握知识、提高认知基础上的行为改进。领导者要在掌握了解相关知识的同时，在实践中注意不断将这些知识运用于自身的领导行为，在应用中形成技能，进而提炼为技巧。
其三，技巧没有单一的模式，领导者要注意在遵循沟通基本规范的基础上，逐渐形成独具特色的沟通行为。一个领导者的领导才干和领导风格，有时恰恰表现在领导者独树一帜的沟通行为上。领导者要掌握沟通的基本要求，这是沟通的基础和前提。但仅限于此还远远不够，还需要在自身的领导实践中不断总结沟通经验，不断反思沟通得失。不断提炼自身得当的沟通行为，使自身的沟通风格进一步符合具体领导职责的要求，体现出自身的特色。
学会激励，让别人心甘情愿
激励本身是一个心理学的术语，主要是指从心理上激发和鼓励人的过程。这种激发和鼓励主要是通过各种客观外在因素的刺激来完成的，其目的是引发和增强人的行为的内在驱动力，使人始终处于一种兴奋的状态之中。对员工的激励，是指组织领导者或管理者运用各种有效的方法，引发员工的工作动机，调动员工的工作积极性和创造性，激发和鼓励员工提高工作绩效，完成组织目标的过程。
如何有效地激励部属，让别人心甘情愿地做事，是企业管理工作的重中之重。企业主管能否掌握激励的方法，能否有效地激励员工，将直接关系到企业的发展和前途。
◎目标激励与目标形式的多样化。所谓目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标相结合，使员工在工作中时刻把自己的行为与这些目标紧密联系。目标激励包括设置、实施和检查目标三个阶段。在制定目标时必须注意，要根据团队的实际业务情况来制定可行的目标。一个振奋人心、切实可行的目标，可以起到鼓舞士气、激励员工的作用。相反，那些可望而不可即或既不可望又不可能实现的目标，将会产生适得其反的效果。企业主管可以对团队或个人制定并下达切合年度、半年、季度、月、日的工作目标和任务，并定期检查，使其朝着各自的目标去努力，去拼搏。
◎领导行为激励。除非你以身作则并具有热情，否则决不能激励他人。你的态度和情绪直接影响着与你一起工作的员工，如果你情绪低落，你的手下也将受到影响而变得缺乏动力；相反，如果你满腔热情，你的手下必然也会充满活力。要想避免对下属和员工产生负面影响，你需要控制你的情感，隐藏你的消极情绪，发扬一种积极的情绪和态度，并把热情投入到手头上的工作中。
一个成功的团队主管之所以能成功，其关键在于99%的行为魅力以及1%的权力行使。下属能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权，因为权力是不能说服人的，即使说服了，也只是口服心不服。绝大多数原因是因为主管有着好的领导行为。好的领导行为能给下属带来信心和力量，激励下属，使其心甘情愿地、义无反顾地向着目标前进。
作为企业主管，要加强品德修养，严于律己，做一个表里如一的人；要学会推销并推动你的目标；要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。在业务不断丰富的基础上，管理者要做员工的教练和辅导员，把培训工作融入日常工作中去，帮助员工增长知识，提高技能，改进绩效。管理者在给员工布置任务的时候，别忘了传授一些经验、心得和操作办法，不需要手把手，但是适当的指导和辅导是必要的。只有在管理的辅导帮助下，员工才能少走弯路，才能尽快成长，也才能更喜欢接受更多更重要的任务。所以，管理者要一改以往的领导做派，要伏下身来，做员工的朋友、辅导员和教练。
◎奖励激励。奖励就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。奖励分为物质奖励和精神奖励。据统计，人在无奖励的状态下，只能发挥自身能力的10%~30%；在物质奖励状态下，能发挥自身能力的50%~80%；在有适当精神奖励的状态下，能发挥80%~100%，甚至超过100%。通过奖励，鼓励先进，鞭策落后，能调动全体员工的积极性和创造性。可以说，最好的奖励方式具有高名誉价值和低金钱价值。
在IBM，最好的、最有力的、最成功的奖励方案之一是“销售人员的月奖励”——获奖者被授予一个证书和一个展示在他们写字台上的价值2美元的橡皮模型。另一个成功的方案是，获奖者得到的奖励是一次与CEO共进午餐的机会，在吃饭时CEO将请获奖者谈谈他们的工作。企业主管通过给予集体荣誉，培养集体意识，使员工为自己能在这样优秀的团队里工作而自豪，从而形成一种自觉维护集体荣誉的力量。
◎关怀与尊重激励。具体表现为经常和属员打成一片，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位属员。尊重员工的表现是首要的。管理者首先要认识到员工不是工具，不是传话筒，也不是仆人，更不是白痴。必须从根本上尊重员工的表现，必要的时候给予鼓励和奖励，以提高其继续工作的热情和信心。
尊重员工不是表现在嘴上，也不是想起来才做的事，而是贯穿于自己的行动当中，把尊重人当成自己的一种修养，一种习惯。了解他们的感受和想法，并把自己的看法和意见及时反馈给他们，给员工一种和谐平等的感受。要明白，靠威信建立起来的管理比威严要高明得多，这也是我们强调管理者公平对待员工，尊重信任员工的原因所在。
◎支持激励。主管要善于支持属员的创造性建议，充分挖掘属员的聪明才智，使大家都想事，都做事，都创新，都创造。当属员在工作中遇到困难时，主动为属员排忧解难，增加其安全感和信任感；当工作中出现差错时，要承担自己应该承担的责任。当团队主管向上级夸赞属员的成绩与为人时，属员是会心存感激的，这样便满足了属员渴望被认可的心理，其干劲会更足。可以说，支持激励既是用人的高招，也是激励属员的办法之一。
总之，作为一个领导者，你总是需要意识到这样一个事实：随着时间的推移，用来激励人的方式要发生变化，并且你应该使用不同的激励方式来激励团队中的每一个成员。
想要求别人，先做好自己
经理人常常犯的毛病是，对员工要求很高，总觉得自己手下没有一批能人才子。实际上，对于一个团队的能力问题，领导要承担着绝大部分的力量。团队的规则只要是大家共同制定的，那么无论是谁都不能够搞特殊，都要按照规则办事情，领导更要起到带头的作用。
军事家巴顿是美国陆军四星上将，上任伊始，他就着手整顿军纪，命令伙房要准点开饭，官兵要服饰整齐，严格训练，当然，更不会任人唯亲。于是，官兵一扫往日悲观畏战的颓废，情绪高昂，成为一支骁勇善战的部队。而他的至理名言是：“挑选领导人，要挑选那个能够把事情做好的人。”并将其作为自身行动的写照，这就是巴顿原则。
在今天，如果要评选改革开放30年中最具影响力的中国企业家，联想的创始人柳传志应该是热门的人选之一。
为什么柳传志能赢得商界的尊崇？
柳传志的商业贡献可以这样概括：产权理清、驭人育人、交接权杖、战略拆分、跨界并购、资本再造。这些，无不彰显着柳传志本人高超的领导艺术与管理智慧。
有人曾经询问过柳传志身边的工作人员：“局外之人总会被柳总的个人魅力听吸引，在你看来，柳总的最大优点是什么？”
“自律、自持。”
到现在为止，很多人都认为这四个字是对柳传志其人最为精当的评说。每每此时，也会回想起冯仑对柳传志的评价：“伟大在于管理自己，而不是领导别人。”
