执行是把变革规划落实到传媒组织的日常运营活动中去。变革执行首先是探索性的实施，没有不经过探索和试验而能成功实现变革的。在这一阶段，充当探索和变革主体的，往往是传媒组织中某个部门或某个独立的单位。
接下来是推广乃至全面实施。推广时需注意，要总结变革单位的成功经验，并由点到面的推广。例如，电视湘军的变革，首先以湖南经济电视台为变革试验田，并借助该台的成功经验推动了整个湖南省属电视业的战略转型。
（3）评估阶段。在变革规划、执行的开始阶段，传媒组织就必须认识到评估过程的必要性，尤其是要注重对失败地方的分析。在战略变革实施的早期，遭受挫折和困难是很平常的，很多旧机制的痕迹依然发挥着作用。问题的关键在于，应该从失败中总结经验教训，寻找导致变革受挫的深层次原因。需要注意的是，传媒组织最高层领导必须提供充分的信息沟通渠道以总结失败教训。另一方面，对成功经验的总结同样重要，因为成功经验可以提供可供借鉴的范式。培养从失败和成功中学习的文化是保证战略变革成功的前提。本章后文将对这一问题展开进一步的探讨。
专题实例10-2路透集团：充满变数的战略转型
全球规模最大、历史最久的信息、新闻供应商——路透集团自进入21世纪后，便陷入困境，2002年公司出现150年来的首次亏损。公司正在推行的战略转型变革——成为基于互联网络的信息服务公司，目前正步履维艰，变革前景充满未知数。
变革背景
2002年英国着名媒体巨人路透集团（Reuters）面临152年来最严重危机，与巅峰时期的344亿欧元相比，2002年公司市值萎缩将近九成。公司收益的急剧下滑主要来自两方面原因：
全球金融事业领域的不景气致使公司业务大受牵连。路透集团90%的收入来源于为投资商和银行家们提供财经信息。
更大的威胁和冲击是来自于竞争对手的崛起。路透集团的许多订户转而订阅彭博和加拿大汤普森公司的资讯服务，这两家公司都依托互联网络建立了自己的信息传输系统，前者的终端使用更方便，后者的服务费用较低。
集团现有核心能力
全球范围内的良好声誉。虽然新闻业务的收入只占集团总收入的10%，但路透社新闻在世界范围内享有“快捷、及时、客观”的美誉。
信息产品的主导地位。在所有接收即时信息的电脑终端中，至少有30%属于该集团；接收外汇交易的即时信息的电脑终端中，路透集团占有75%。另一类信息产品——交易产品——指各类交易市场上的交易者相互进行直接的股票、货币、黄金、期货等交易所需的电脑终端、通讯网络等产品，在20世纪90年代初期占据全球这一市场份额的90%以上。
强大的全球通讯网络。集团成功建立起以伦敦为中心的全球通讯网络，330条国际专线可以连接130个国家和地区，拥有6个卫星通讯网络和5000个碟形卫星接收站。
独特的信息专有系统。路透集团的这套系统每秒钟从全世界一百多个国家的263个交易所，实时发送有关16.5万支股票、54.1万种债券以及15万种衍生产品的100万个牌价。2000年公司税前利润的18%来自于向美林证券、高盛、摩根斯坦利等公司出售信息。
技术革新能力。1964年，路透社首先迈入用电脑传送股市信息时代；1981年，又推出“莫尼特”交易系统，外汇交易者利用这一系统可以直接在电脑上成交，一笔生意在两三秒钟之内即可做成；1987年，成为世界上最早使用国际通讯卫星开展此项业务的通讯社；20世纪90年代率先采用多媒体、互联网技术。公司每年要拿出全年总收入4.5%左右的资金用于新产品和新技术的研制与开发。
新的战略转型计划
虽然路透集团是这一行业无可争议的领先者，但面对公司的生存危机，公司不得不决定实施战略转型。公司的愿景目标是，把自身转变为一个完全以网络为基础的公司。
公司认为，进行战略转型的意义将体现在多方面：
节约成本。虽然公司拥有良好的信息系统，但这一系统的运营费却相当昂贵。集团估计，如果能够成功转型到以互联网协议为基础的平台，每年能为公司节省1.5亿美元的开支。
提供个性化服务。公司认为，有了互联网平台，集团就能为客户设计个性化的产品，换句话说，可以单独提供外汇信息或是信贷市场信息的工具。
增加营业额。从销售看，不论客户的规模有多小，位置有多远，抑或是他们的需求多么微不足道，基于互联网的系统都能让公司触及他们。而目前，客户要想接入路透集团的系统得花费几百万美元，因此路透集团的市场主要局限于大银行和大保险公司的交易人员。
开辟新的市场。由于可以通过网络交流信息，因此路透集团提供信息的成本也就相应有所减少，产品标价也会随之降低。这种做法将为路透集团开启新的市场。
配合战略转型目标，集团于2001年对其原有组织机构及董事会进行了大幅度调整。目前基于不同产品的部门结构将被四个基于顾客的部门结构所替代，它们分别是投资银行/经纪、财务、资产管理以及企业/媒体，以使公司提供的服务更贴近用户。
首席执行官汤姆格洛瑟（TomGlocer）很有信心地认为，路透集团具有强大的竞争力，不应仅仅是个传统品牌，而应将自己的强势充分地与新技术相结合。
变革风险
但公司的变革却面临巨大的风险，公司的转变不仅仅只是运营规则的改变。分析人士认为，路透集团为网络创造新产品的同时，危险也随之产生，公司有可能因此断送其传统业务。
其次是来自部分员工的抵制。不少人认为废弃旧系统毫无道理，有些人甚至认为它比互联网还要完善。路透社总编辑格特林内班克（GeertLinnebank）公开承认这种分歧，“保守派人士认为路透集团已经完全得到了它想要的东西。但是，汤姆却对公司的发展方向有不同的看法。”
另外，外部环境中发生的几件不可预料的事件使路透集团的转型目标形势严峻。
公司的转型恰好与全球经济的衰退相重叠。
美国“911”事件的发生。除去几百万美元直接的经济损失，有6名员工因此丧生。更糟的是，该事件加剧了全球经济的衰退。
知名公司会计丑闻事件。安然公司的假账事件不仅让其破产，同时安达信等一些咨询、审计、金融公司都被卷入，随后陆续引发了一系列丑闻的发生。这或许是最令人窘迫的情形。在繁荣时代，金融服务公司、咨询机构热衷于消费金融信息，而如今客户公司的大量裁员使路透社的订单不断减少。
集团2002年的税前亏损额已高达4.93亿美元，这是路透社自1984年在伦敦交易所上市以来，首次出现亏损。而公司在2001年的税前盈利是8900万英镑，比前一年少了71%。此外，集团的营业额也下滑了8%，只有335亿7500万英镑。
为了尽快摆脱困境，公司拟定了大幅削减成本的三年规划，准备每年削减4.4亿美元的成本，措施之一就是裁员3000人，全球裁减约20%的员工，此前公司在2001年已经裁减5000名员工。不过集团仍把新闻业务作为它的核心业务。针对外界“裁员是否影响到编辑公正”的指责时，公司争辩说“根本没有影响”，虽然集团裁员比率高达20%，但编辑部裁员率却不到2%。
总裁格洛瑟在2002年承认，他预见资金市场不会在短期内好转，也无法预测何时才能复苏。未来的一年至18个月中，前景依旧“很糟糕”。
10.3管理战略变革过程
战略变革是一项复杂的系统工程，需要有效的组织与领导。一般而言，成功的战略变革通常经历了这样三个阶段：首先是认知的多样性。变革的战略家（变革倡导与推行者）对各级管理人员的认知过程施加影响，并由他们传递给众多员工知道。在这一阶段，人们对变革的态度是多样的，既有支持者，也有反对者，而更多的人对变革抱着疑虑的态度。其次是进行一系列的决策。虽然还不能达到认知完全一致，但人们基本已经认可了变革的合理性，实施变革的一系列决策，如组织结构的调整可以得到较好的执行。最后是战略变革获得合法性地位，并进行战略再定位。在新的环境中员工态度积极，变革成果有所显现，由此更加坚定了人们对新模式的拥护。战略变革能否转型成功，取决于在变革实施过程中的管理方式是否得当。本章这一部分主要讨论了管理变革的过程以及方法。
10.3.1成功变革的五因素理论
佩蒂格鲁①在做了大量实证研究的基础上认为，环境评估、领导的变动、战略与经营变化的联系、人力资源管理、变革管理中的协调等五方面是一个成功的战略变革必须综合考虑的因素（如图103所示①）。
我们以路透集团为具体的实例对战略变革五因素理论加以详细的阐述。
（1）环境评估。战略变革的直接动因源自对环境的评估。环境的评估不应该是一维的，传媒组织的所有部分都应不断地评估环境。包括是否可以获得杰出或关键人员、环境对传媒组织所造成的压力和机会、各利益相关者对组织的要求等等。新竞争者的迅速崛起分流了路透集团的大批客户，迫使路透集团不得不进行战略变革。虽然从技术环境上讲，互联网络是一种更新更好的信息传递方式，因为客户可以利用手中的任何网络接入工具，从而随时随地获取路透集团提供的所有服务。但路透集团的战略变革却恰好与全球经济衰退重叠在一起，而“911”事件以及大公司的会计丑闻等意外事件的发生更让公司变革前景增添了许多风险。总裁格洛瑟在2002年不得不承认，未来的一年至18个月中，前景依旧“很糟糕”。
（2）领导者的更替。最好的领导也要受组织实际情况的制约，大胆的变动可能不利于发展，而只有能够推动组织向前发展的变革才是最有效的。
