导论
在战略实施过程中，传媒组织内、外部各类因素的变化将引发战略做出调整，甚至导致转型式的战略变革的发生。战略变革的管理主要是分析管理的过程和管理人员的行为，以第8章所介绍的人力资源分配、第9章所讨论的组织结构设计为基础，本章集中分析如何对战略变革进行管理。
作为分析的起点，本章首先阐明战略变革的基本内涵，对战略变革与组织变革作了明确区分，并指出战略变革不可避免地要应对多方面的压力。结合中国传媒业的特殊情况，我们认为导致战略变革主要有环境、技术、传媒组织自我发展以及领导权力的更替等四个方面的原因。
在接下来的篇幅里讨论了制定战略变革的一般程序，并着重探讨如何确保战略变革的成功。因为战略实施归根结底是由生活在传媒组织中的每个活生生的人来承担，而战略变革却会遭到人们程度不等的反对。本章的中心观点是，应着重理解和探讨战略变革对人员的冲击，减少变革阻力，推行以人为本的管理方式。
案例10电视湘军的战略变革
1993年至今，湖南电视业一直在变革之中谋求发展，成为当今中国电视产业化发展模式的重要参照地。本案例研究了电视湘军的变革之路。
1992年，财政拨给湖南省广电厅的经费是1781万元，省厅直属单位创收5455万元，与经济实力薄弱相对应的是各台基础设施差，节目质量和传输覆盖上不去，人才流失。
变革始于1993年魏文彬的上任，这年3月魏出任湖南省广电厅厅长兼党组书记。迄今为止，湖南电视业的变革大致可分作两大阶段，20世纪90年代以推进电视产业化运营为核心；2001年至今仍在持续的以资源整合、体制调整为核心的改革。
第一轮变革：电视产业化运营第一轮的变革以电视产业化运营为核心，时间跨度为1993年至2000年。具体的变革措施有：
引入竞争机制。变革启动初期，遭遇了强大的抵抗阻力。魏文彬曾感慨：“我们几个老台有点尾大不掉、萎靡不振，讲得难听一点，可以说是‘死猪不怕开水烫’，怎么改都改不动。”为打破僵局，1994年湖南省厅党组决定创建一个全新的电视台。新出笼的湖南经济电视台实行全员招聘，省厅充分放权。经视台向省厅借款100万元启动。1996年，经视台广告创收3200万元，1998年8200万元，1999年超过1亿元。
经视台的成功产生了两个重要效应：一是威慑效应，一是示范效应。一方面，经视台抢走了观众，抢走了广告，对于旧体制下的老台产生了强烈的冲击；另一方面，经视台的成功展现了改革的优越性，带动了湖南省广电厅直属单位的改革。
开拓全国市场。经视台的迅速崛起推进了其他电视台的改革，湖南电视台开始实行“栏目能上能下、人员能进能出、收入能高能低”的竞争机制。1997年1月1日，湖南电视台第一套节目通过亚洲二号卫星播出。以“频道上星”为契机，湖南电视台狠抓了卫视节目质量，从节目形式到内容，都进行了全面改版。1997年7月，《快乐大本营》开始播出并迅速在全国窜红。一年后推出的《玫瑰之约》再次产生轰动效应。《快乐大本营》和《玫瑰之约》在全国许多地方都登上了收视排行榜的显赫位置。
至1999年6月，省厅直属的电视媒体有卫视、经视、有线、文体、生活等五家，各台（频道）相互竞争，进一步推动了湖南电视的发展。
进入资本市场。1994年省广电厅成立了湖南广播电视发展中心，对省厅直属各媒体的广告创收实行集中经营、统一管理。为拓宽融资渠道，1998年末湖南广播电视发展中心采取募集方式成立了湖南电广传媒股份有限公司。1999年3月25日电广传媒在深圳证券交易所成功上市，被誉为“中国传媒第一股”，并于2000年6月入选第二届“中证亚商中国最具发展潜力上市公司50强”。从1999年开始上市至2000年11月，电广传媒从资本市场累计筹资20亿元人民币，从而成为湖南电视产业经营的“旗舰”。
变革后面临的困境
竞争带来了湖南电视的繁荣，也造成了资源的浪费和内耗。一份内部报告显示：湖南卫视2000年创收2.4亿元，实际到账1.8亿元，而支出高达2.9亿元——这意味着，湖南卫视已出现严重的收支不平衡。2001年上半年，情况在继续恶化。1-6月湖南卫视的广告进账仅5700多万元，而支出却达到1.3亿元。2001年上半年17个自办栏目的毛利率，11个栏目亏损，6个栏目盈利。上述毛利率计算中，“成本”项计算的是“直接成本”，各栏目的间接成本——包括需分摊的设备购置费、覆盖传送费用、工资福利、行政管理费用等均未计入。
报告称，如果计入的话，“真不知哪个栏目还在盈利”。
为了争收视率，各频道把目光盯住了电视剧和综艺节目。往往几个频道相互抬价，一部好电视剧在湖南的卖价就比外省高得多。“同样的电视剧，先拿到省台（湖南电视台及其所属频道）卖，一集一类剧可以卖到3万元，最贵的卖到5万元。而同处一地的市级电视台——长沙电视台开出的价码是4000-5000元”。另外，节目编排结构雷同现象非常严重，一类节目是电视剧，另一类是新闻、特别是娱乐新闻节目的集体撞车。
节目抬价的同时，而广告却不断压价、打折。表面上湖南电视台的7个频道统一由电广传媒广告分公司经营，其下设7个业务部，每一个业务部对应一家媒体。但在这7个广告部背后，各频道为二级法人，实行频道总监负责制，“生产经营管理权”相对独立。由于各业务部代表着不同频道和部门利益，激烈的争夺战便在所难免。
第二轮变革：资源整合
2000年底，湖南组建了全国第一家省级广电集团——湖南广播影视集团。“第二轮改革就是体制创新”，改革推行者——湖南广电局局长、集团董事长魏文彬如是表示。
现在的湖南电视台，是由过去的湖南电视台、湖南有线台、湖南经视台和另两个频道，在2000年12月湖南广播影视集团挂牌时合并而来的。过去它们都是一级法人，合并本身已属不易。成立广播影视集团前，魏文彬专门召开了改革动员会，叮嘱要“顾大局，谋大事”。
变革的第一步是整合频道资源。各频道实行“五统一”管理：
频道和栏目资源配置、节目和影视剧营销、音像资源配置统一管理，财务预决算和产业经营开发统一管理，技术制作和传输统一管理，重要的固定资产和物业统一管理，干部人事和人力资源统一管理。
作为此项目标的第一步，2001年10月中旬湖南电视台成立了节目中心——以后各频道的节目购买和销售都由这个部门统一进行。
电广传媒广告分公司现有的7个部门将全部撤销，按照广告分类重新进行编排。
2002年9月上旬，湖南广电对其所有频道进行了重大定位调整，湖南卫视、湖南经视分别定位为面向省外和省内的核心综合频道，其他频道定位为“名副其实”的专业频道。8个频道整合在三个具有法人资格的实体下运作，并在节目营销、财务管理、广告经营3个关键方面进行集中的宏观调控，其中有些频道更是被明令禁止开设或保留新闻栏目、电视剧档位等等。
变革面临的难题
第二轮变革仍将保留频道制。这个折中方案在推进之初或许成本较小，但事实上不过是将难题后延——在“五统一”的情形下，各频道总监（又称“道长”）是否还有存在的必要？换言之，在仍然实行频道总监负责制的情形下，“五统一”又如何顺利推进？
困难不仅仅在于频道总监这一级。除了管理层，还有各频道的大量普通员工，他们能否有效合作，集团成立后的冗员如何裁撤分流，8个频道之间的竞争与3个实体之间的竞争区别何在等问题，都是今后变革无法绕过的门槛。
10.1了解战略变革
变革是战略管理的常态，是外部环境、内部资源、使命目标不断动态变化的客观要求，是传媒组织在构建竞争优势、整合业务范围、优化竞争关系过程中的必然形态。战略实施管理过程，其实质就是战略贯彻、调整与变革的过程。在这一过程中，已有的静态平衡将在变革中被打破，而在变革中又将逐渐达成新的动态平衡。
10.1.1组织变革与战略变革
组织总是处于持续不断的变化之中，变化的速度可分作两种基本形态：
（1）缓慢变革。这是一种“渐进式”变革，即战略是逐步形成的，或者组织是零零碎碎的变革，有些战略变化了，有些则保持不变。
（2）快速变动。这是一种“转型式”变革，变革的发动往往是突发性的，并且会对组织整个体系造成强烈冲击，通常是战略革新的重要组成部分。虽然变革发起者很小心的处理，但仍可能遭遇到非常强硬的抵制。例如，为打破“怎么改都改不动”的僵局，湖南电视台不得不借助创办一个全新的电视台来促进变革的推行。图101具体总结了两种变革的不同特点。
战略变革往往与快速变动相联系，是指对组织影响较大的，甚至带来颠覆效果的“转型式”变革。管理战略变革是组织中对战略变革的事先管理行动，减少抵触，使员工都能适应变革，以得到或实现明确的战略目标。
管理学界普遍的观点是，渐进式变革是组织变革的基本过程和主导过程，因为这样的变革主要以组织已有的行事方式或惯例（包括文化、技术、资源、日常惯例、管理风格等等）所形成的“影响路径”或“影响环”为基础，在这些基础上进行变革，很有可能得到组织内各方面的认可从而减少变革阻力，组织为此承担的变革风险也小些。另外，如果一个组织经常修改其战略，那么它势必很难有效地完成任务；并且外部环境变化不可能快到需要经常修订战略，因此，一般认为，在不断变化的环境中渐进的变革是比较合适的过程①。
但必须认识到，这种思想是非常危险的。虽然环境的变化可能是一个逐渐的过程，但组织的渐进式变革却未必能与环境的变化保持高度同步，如果这种渐进的变革落后于环境变化，由此导致组织与环境的不协调，此时可能需要实施重大变革或全局性变革以实现战略转型。尤其是当传媒组织经营业绩下降非常严重、内部发生危机时，转型式战略变革的实施便势在必行。事实上，考察中国传媒业改革先行者的踪迹，不难发现，许多媒体都是基于对自身生存危机的深刻认识基础上，才纷纷走上战略变革之路的。例如，《广州日报》于20世纪90年代初率先从一张市委机关报向综合城市日报转变，并发展成为中国第一家报业集团（参阅案例3）；《北京青年报》于20世纪90年代初期也开始了战略变革，从一张团市委机关报发展成为综合性城市日报，成为北京市民化报纸的领头羊（参阅专题实例22）；而本章案例10的研究表明，正是基于对湖南电视生存现状的深刻认识，1993年魏文彬上任伊始便开始了电视湘军的战略转型变革。
10.1.2战略变革的压力
具有颠覆性效果的“转型式”战略变革很可能遭遇巨大压力和强烈抵触，正如案例10中的描述，湖南电视改革推行者魏文彬曾经感慨几个老台对待变革的态度是“死猪不怕开水烫”，怎么改都改不动。然而，即便是缓慢推进、局部调整的“渐进式”变革，同样也不可避免地要面对压力问题。
因为战略管理关系到组织发展前进的根本，无论是“渐进式”变革，还是“破坏性”（相对于原来静态平衡而言）的“转型式”变革，都不可避免地会使组织中人员有程度不等的变动，经常会有一些令人意外、违背习惯的事件发生，这与大多数人惧怕风险、希望稳定的意愿不甚相符。
另外，战略变革会打破现存已知的东西，而给传媒组织的未来发展带来一定的不确定性和风险性。尽管进行战略变革前传媒组织必须做好各种资源的评估和相关的说服工作，但因为不同个体对战略变革的结果接纳性及风险意识各不相同，他们对战略变革的态度就自然不同。有些人厌恶或抵触变革，而有些人则满怀激情，希望为变革的实施做出贡献。例如，进入21世纪，面临前所未有危机的路透集团制定了战略转型计划，决定把自身转变为一个完全以互联网络为基础的公司。变革的坚定鼓吹者、发动者是现任首席执行官汤姆格洛瑟，但变革计划却遭到了部分员工的坚决抵制，有些人甚至认为现有的专有系统比互联网还要完善。路透社总编辑格特林内班克（GeertLinnebank）公开承认这种分歧，“保守派人士认为路透集团已经完全得到了它想要的东西。但是，汤姆却对公司的发展方向有不同的看法”（参阅专题实例102）。如果处理不当，战略变革甚至会激起强烈反抗，并可能导致变革的失败。图102提供了对战略变革造成压力的主要影响因素①。
战略变革主要通过正式的组织结构（见第9章）来加以推行并对组织中的人群构成影响，例如，由以前的分权向集权转化。对那些原来享有较多自主权的人员来说，权力的丧失势必会带来相当多的失落感。电视湘军的第二轮变革中就面临着新组建的三个法人团体与八个频道之间的权力分配问题。
非正式组织结构的影响同样也不可忽略。一般而言，在组织的正式结构外，往往还存在一些非正式的组织结构，它们由一些志同道合者组成，以追求特殊的共同利益。无论是正式的还是非正式的，这些组织服从、阐释或改变着战略变革过程中的各个环节：如果对他们而言是有利的，他们便会支持战略变革，但一旦这些群体不喜欢战略变革所带来的结果，他们便会成为问题之源。
战略变革的任务性质、对人员素质的新要求、对激励考评体系的变革等等，都可能引发既得利益者心态上的焦虑，从而导致他们对变革的抵制态度。例如，国内许多传媒组织试图打破“铁饭碗”，引入完全的竞争机制，但面对强大的抵触力量，只好采取折中办法，实行“老人老办法、新人新办法”
的双重管理体制。
10.1.3战略变革的原因
管理学者迪克认为环境、业务关系、技术和人员等四个主要原因导致了战略变革。而坎特、斯坦等人则认为，战略变革的原因有三：环境、生命周期以及组织内部的权力变化①。
根据传媒产业特性并结合我国传媒业的特殊情况，本书认为，致使中国传媒组织实施战略变革既有外部因素的影响，也有内部因素的推动。具体而言，有以下四个主要原因：一是环境的剧烈变动，二是新技术的冲击，三是组织自我发展的需要，四是组织内部的权力交替。在传媒运营实践中，这四种因素交互作用，引发并推动传媒组织进行战略变革。
