提高工作效率。大量的实证研究发现，在电视竞争日益激烈的情况下，流程化的工种设置和分配是欧美电视界通行而有效的做法，而且不同的节目形态要求有相应的流程化设置。而国内旅游卫视等电视台的实践也充分证明，在一般大、中级电视台要60-80人才能完成的30分钟日播节目，实行流水线制作只要三十多个人就能胜任。
改善绩效评估体系。原来效率低下的工作流程势必导致无法正确评估员工绩效，而工作流程的优化和创新使得对员工工作业绩的评价更加合理，从而可以更好地调动员工积极性。例如，《北京青年报》在进行采编流程革新时，相应调整了对采编人员的考评体系，记者积极性明显高涨。
整合资源，鼓励知识流动。经过优化的工作流程应可以有效地打破不同部门之间的行政壁垒，并能实现业务知识可以在组织内成员中有效流动。
激励创新。优化流程是一个持续不断的探索与创新的动态过程，要求传媒组织必须及时应对生存环境的变化，因此对传媒组织的创新精神提出了更高要求。
9.3.3流程优化的基本路径
虽然流程优化可以为传媒组织创造竞争优势，但在现实中许多传媒组织的探索不仅没有达到流程优化，更新后的工作流程反而不利于传媒组织的发展，甚至把传媒组织拖入困境。《洛杉矶时报》于20世纪90年代中期对报纸作业流程所作的探索即是一起失败的典型案例（详细的讨论见案例9）。因此，成功的工作流程创新一般应遵循以下基本路径：
（1）与战略目标的一致性。流程作为传媒组织内的工作过程，首先要服从组织的战略目标，也就是说，优化流程的根本目的是为实现组织目标做出贡献。因此，流程优化的第一出发点就是在组织战略目标的大框架下展开。由于战略目标的可拆分性，也就是说有众多的子目标构成，如总目标可具体分解为发行目标、广告目标、财务目标等等，由这些目标自然就产生了如何完成该目标的工作流程，因而工作流程就相应地有了总目标、分目标、阶段目标等等的区分，进而考虑流程如何改造才能达到最优（或较优），以便更有效地完成这一目标，从而为总目标的实现做出贡献。从这一意义上讲，流程优化应是传媒组织整体经营策略的一个重要组成部分。
（2）以塑造组织核心能力为主要目标。改造流程的核心目标并不是着眼于流程本身，而是为了塑造传媒组织的核心能力。核心能力是指传媒组织自己拥有的、独特的、难以模仿的并足以帮助传媒组织获得有力竞争地位的能力（参阅本书第3章3.3节）。核心能力的表现形式多样：既可能是管理模式，也可能是组织文化、技术、品牌等等，这种能力支撑了传媒组织在市场上、在产业内享有特别的竞争优势，支撑了传媒组织能够更好更快地提供让市场满意的信息产品和相关服务。因此当工作流程可以为某一传媒组织创造上述优势时，我们可以认为，工作流程就是此传媒组织的核心能力。正如北京光线电视传播有限公司总裁王长田一再强调，光线电视最核心的价值、最核心的能力是正在完善的工业化生产流程体系。另一方面，不恰当的流程改造有可能损害传媒组织既存的核心能力。例如，20世纪90年代中期《洛杉矶时报》实行的以广告商为取向的新型流程体系，对报社原有核心能力——报纸声誉造成相当大的损害。
流程优化可以从两个方面为塑造传媒组织核心能力做出贡献：一是进一步强化原有核心能力，从而使传媒组织保持更高的相对比较优势。这种方式下的流程再造是以现有核心能力为基础而展开的，改造后的工作流程将使原有核心能力得以强化。例如，《北京青年报》对采编流程的变革即属这一类型。二是建立传媒组织新的核心能力。这种方式下的流程再造可以说是全面的颠覆性的改造，传媒组织的整个面貌将大为改观，包括未来在市场中的竞争地位。
（3）以创造价值为出发点。流程优化创造价值有这么几层含义：第一，增加顾客满意度。由于大众传媒二次销售的产业特点（参阅本书第1章），其顾客由受众和广告商共同组成。因此增加顾客满意度则表现为受众和广告商的双重满意，不能偏颇任何一方，而要达到顾客满意，其前提是必须充分了解顾客需求。第二，提高经营效率。流程优化要充分考虑能否在经营方面带来更高的效率，如缩短信息产品的生产与销售周期、激发员工工作热情、更便于资源的整合与利用以及提高工作效率等等。就这些方面的评估来确定采取何种改进措施能产生最大的收益或价值。第三，节约成本或精简机构。在总体经营收益保持不变的情况下，如果流程再造可以帮助传媒组织降低运营成本，那么可以认为这一流程优化帮助传媒组织实现了更多的价值增值。尤其当中国传媒产业开始从原来的高速成长期向增长缓慢的成熟期转变时，许多传媒组织都面临着如何降低运营成本的紧迫课题。
（4）以技术应用为驱动力。工作流程与技术工艺息息相关，从某种意义上说，技术工艺形态决定了传媒组织工作流程的路径、顺序以及步骤的划分等，尤其是信息技术、数字技术介入到传媒组织后，将导致传媒组织作业流程的根本性改变。例如，以前新闻产品追求的是“时效性”，报纸截稿只有一次；而在网络时代，对新闻产品的要求则转为“全时性”，要求对新闻应全天候的报道、全过程的报道，如此便要求传媒组织在新闻事件发生时，能够迅速反应并完成自己的采写任务，对采编工作流程便也提出了新的要求。
例如，当互联网络在美国兴起时，《华盛顿邮报》及时调整了采编流程。他们的做法是，在获取一件新闻时，首先由记者提供给本报的网站，此时，该新闻可能还没被进一步核实，但先上网以抢占第一点；其次无偿提供给三大电视网之一的ABC，条件仅是注明《华盛顿邮报》提供，以博取尽可能大的影响；然后，记者继续核实、补充，编辑根据网上的消息和反应，根据电视等的消息，编成《华盛顿邮报》纸质媒体的报道。在电子传媒时代，《华盛顿邮报》认为他们成功地运用了网络和电视来扩大自己的影响力。
（5）强调流程管理。流程优化是一个重要而复杂的工程，如果原有的管理模式不加以改变，任何改进的努力都不会长久；另外流程再造工程本身就需要一个强有力的组织机构来加以组织、领导和协调。流程管理包含成立流程优化领导机构、组建“流程优化分析设计小组”和“流程优化实施小组”，进行流程的研究与分析，流程间的协调管理、进行资源配置、建立绩效评估标准、跟踪流程再造效果等等。
上述五点构成了流程优化的基本路径，我们可以用图96来更具体、更形象地表示进行流程再造的一个完整过程。
专题实例9-3备受争议的迪斯尼CEO——迈克尔艾斯纳
进入21世纪，全球着名传媒帝国——迪斯尼却陷入了窘境。本案例研究了在迪斯尼帝国的兴衰过程中，其主要决策者迈克尔艾斯纳的管理方式。
2001年的迪斯尼几乎是噩耗频传。4月裁员4000人，第三季度的利润只有5300万美元，比上一季度锐减68%，股价下跌40%，是1995年以来的最低点。种种不利消息矛头直指曾为迪斯尼立过汗马功劳的首席执行官迈克尔艾斯纳。
20世纪80年代以前的迪斯尼
1928年，迪斯尼公司创始人沃尔特迪斯尼首次使用配音的动画片《蒸汽船威利号》取得巨大成功，可爱而顽皮的米老鼠在世界各地受到前所未有的欢迎。其后，经典卡通片如《白雪公主和七个小矮人》、《匹诺曹》等更是深受人们欢迎。迪斯尼的品牌迅速树立起来。
1955年，迪斯尼把动画片所运用的色彩、刺激、魔幻等表现手法与游乐园的功能相结合，推出了世界上第一个现代意义上的主题公园——洛杉矶迪斯尼乐园。随后又在本土建成了由7个风格迥异的主题公园、6个高尔夫球俱乐部和6个主题酒店组成的奥兰多迪斯尼世界。直到1983年和1992年，迪斯尼分别在日本东京、法国巴黎建成了两个大型迪斯尼主题公园，迪斯尼终于成为主题公园行业的巨无霸级跨国公司。
然而，整个20世纪70年代迪斯尼一直徘徊在低增长甚至亏损的边缘。直到1984年，迈克尔艾斯纳出任迪斯尼董事会主席和首席执行官，情况才得以彻底改变。
俾斯麦式的领袖
艾斯纳认为：“一个企业每隔7年就需要对自身进行变革。”80年代中期，迪斯尼就进入了这样一个必须变革的年代。他的就职是迪斯尼传媒帝国真正建立的起点。在他任职的前13年中，迪斯尼的股价平均每年增长27%，资产回报率一直保持在18.5%，迪斯尼帝国的市值也由20亿美元涨至2000年的900亿美元。
艾斯纳最大的成就，就是把迪斯尼完全转向“品牌乘数型企业”，即用迪斯尼的品牌做乘数，在迪斯尼的快乐文化背后附加上了完整的商业文化，在后面乘上各种经营手段以获得最大的利润。这种经营思想，让迪斯尼开始把大部分利润彻底转向“产品制造”之外。
公司的收入模式为：每一部影片推出后的票房收入是第一轮收入；发行录像带是第二轮；然后是主题公园——每放一部卡通片就在主题公园中增加一个新的人物，在电影和公园共同营造的氛围中，让游客高高兴兴地掏腰包，迪斯尼轻轻松松地赚进第三轮；接着是特许经营和品牌产品：通过在美国本土和全球各地建立的大量迪斯尼商店和数不清的特许经营伙伴来销售品牌产品，实现第四轮获利；这还没完，迪斯尼一直在不断地收购最强势的媒体——电视，从ABC电视台到福克斯家庭频道，从卡通电影到家庭娱乐，甚至还包括新闻频道。
目前迪斯尼的全部收入中，电影和电视占有30%左右，主题公园的收入占了20%，剩下的50%则全部来自品牌产品销售。2000年，迪斯尼特许经营的收入就达10亿美元，商品从电视、杂志到动画、网络，从几美分的普通橡皮到2万美元的高级手表应有尽有。
艾斯纳不仅仅是个优秀的战略家。他在具体事务上的细致和坚决同样令人惊叹。
艾斯纳的第一个战略目标就是“电影制造”。但是，迪斯尼电影制片厂在20世纪70年代后期以来，其管理费用已经占到营业收入的35%，而同时期行业平均水平只有20%。艾斯纳解决这个问题的办法相当“刚性”——重新建立优秀的管理团队来控制成本，更重要的是，强调使用有市场意识的人对电影剧本进行修改。
艾斯纳身先士卒，经常亲自挑选写作班子，甚至直接参与内容制订和演员遴选。1986年，迪斯尼用市场化改造过的剧本和低价签约的两位事业低谷期明星，推出了《贝佛利山的没落》。该片果然票房号召力惊人，并且由于严格控制成本，影片盈利颇丰。
有人批评这种市场化的做法让迪斯尼变得“媚俗”和“机械”，因为人们失去了独立的创造性。不过艾斯纳却认为自己强调团队和系统管理是绝对正确的：“自由主义这种废话我最厌恶！”他说，“这意味着你不得不孤独而无效率地工作。如果你想要自由发挥的话，做个诗人好了！”
“一意孤行”的艾斯纳确实使迪斯尼的电影制作业务恢复了盈利和效率。1987年到1994年，迪斯尼卖座大片一个接着一个，特别是动画片，其中《狮子王》在美国国内的票房收入为3.13亿美元，在海外为4亿美元。这让迪斯尼的动画片部门成了公司最赚钱的生产机器。
艾斯纳改良迪斯尼动画电影领域的另外一个成功要点是，大胆运用新技术。1995年很受好评的三维动画片《玩具总动员》就是与苹果电脑动画公司合作的结果。这让艾斯纳把数字技术当作必备的动画新武器，事实证明，艾斯纳对数字技术的运用，让迪斯尼成了一个全新电影领域的领跑者，进一步巩固了其在动画片领域的优势。
备受争议的领导风格
艾斯纳是拯救迪斯尼的英雄，也是一个备受争议的领袖。最有争议的莫过于他的独断专行。1998年他力排众议，决定投资8亿美元建立动物王国。动物王国里是活生生的动物，而不是迪斯尼标志性的卡通动物。事实上这个决定给迪斯尼造成了巨大损失。
一意孤行的行事风格和过分自信以至于不信任别人，被看作艾斯纳最大的问题。“像迪斯尼这样巨大并且复杂的机构需要高层的紧密配合，而迪斯尼好像并不是这样”。一家专事媒体咨询的着名公司这样认为。同时他又被指责为好管闲事的“微型管理者”。事必躬亲的艾斯纳在迪斯尼饭店的设计中甚至会亲自挑选每件家具，在细节问题上指手画脚。
