第4章 传媒战略管理总论(2)

（2）与制作者的不可分离性。信息产品很难与其制作者相分离，尤其对于广播电视业而言，节目主持人就是节目的重要组成部分。譬如，日本电台非常盛行以主持人姓名来命名节目时段。对报纸而言，许多专栏的风格与专栏主持人的风格密不可分。这一特点导致了传媒组织对优秀服务人的高度依赖。美国电视业为留住本台王牌主持人纷纷开出年薪上千万美元的天价，除此之外，还为他们提供许多优厚的福利待遇（详细案例介绍参阅专题实例31）。

（3）异质性。指的是传媒组织很难将信息产品进行产出标准化。我们认为有两方面原因导致了信息产品的异质性：其一，信息本身就是不断变动的。从广义上说，信息就是一切事物的存在方式、运动状态及其表述。从狭义上说，信息指反映事物最新变化的内容①，带有强烈的突发色彩；其二，信息加工过程的个性化。面对成千上万、又不断滚动变化的信息，采编人员需要对纷繁复杂的信息进行识别、选择，从而担负起信息“把关人”角色。

而由于每个人知识、阅历、经验、资质等不尽相同，在搜寻、鉴别、采写的多个环节中便表现为明显的差异。因此信息产品的产出高度依赖于人的因素，这一特性使得信息质量控制比其他产业更为困难，使得人力资源因素对传媒战略发展和战略实施显得尤为重要。

（4）易耗性。易耗性有两层含义：一是指信息产品的生命周期非常短暂，二是指受众实际的使用时间比较短。信息产品的生命周期非常短暂，今天的新闻到第二天就会变成“旧闻”，使用价值几乎不复存在。而在信息时代，技术进步使广播、电视、网络都能实现连续报道、滚动播出，信息产品的更新速度越来越快，对时效性的要求越来越高。

1.1.3中国传媒产业特征

除具有大众传媒产业的本质特性——二次销售的盈利模式，我国大众传媒业还具有其独特性。大众传媒是“党和政府的耳目喉舌”，实行“事业单位，企业管理”的运作方式，这一性质和运作方式决定了我国大众传媒是一种特殊的产业。正如中国最大的传媒集团——中国广播电影电视集团对它的性质定位：“集团是以事业单位为主体的，实行企业化运作，它是一个事业性质的集团。”具体而言，中国大众传媒业的特殊性表现在——（1）两种属性并举。“事业单位”性质对大众传媒的政治属性提出了要求，传媒组织要承担党和政府的宣传任务，是党和国家的重要思想文化阵地。而实行企业化管理又给了媒体一张市场准入证，使传媒的经济属性得以彰显，从而传媒组织具有强烈的盈利需求。两种属性并举决定了传媒组织的任务是双重的：既要全面完成对内外宣传任务，又要壮大经济实力和提高竞争力；既要实现社会效益，又要追求经济效益。

（2）有限的商业运作。既要坚持政治属性又要张扬经济属性，而经济功能的发挥必须以坚持政治属性为前提。媒体在坚持党性原则的前提下，进行商业运作，以广告为主要收入来源。这一特性决定了我国媒体的终极追求目标与西方私营媒体具有根本差异：前者是有限度地追求利润，后者则以利润最大化为目标。

（3）国家所有的产权性质。事业单位性质决定了媒体所有权归国家所有。1998年《中国经营报》发生了产权纠纷事件，该事件再次明确了传媒属于国有资产。对《中国经营报》要求复议产权的申请，国家管理部门的答复是，目前我国没有个人或集体出资创办或者拥有刊物的规定。根据国家资产管理局、财政部和新闻出版署联合批复的国管财字（1999）219号文件精神，目前我国传媒资产均属国有资产。产权无法明晰，产权所有者的事实缺位，势必导致我国传媒组织无法参照企业运作方式建立现代企业制度。

（4）高风险投资。现有政策对于社会性资本进入传媒业缺乏明确的规定，导致该领域的投资风险加大。由于产权属国家所有，媒体是国有资产，依照目前的政策规定，注入传媒组织的外部资金只能按照借贷关系，即按债权债务关系处理，不适用“谁投资谁所有”的企业资产认定。这就意味着投资媒体只能获得一定期限的经营权与收益权，而无法获得相应的实际控制权和产权，投资的潜在风险较大。

依照经济学定义，企业的终极目标是追求利润最大化，而中国媒体却不是完全以利润最大化为目标。因此，本书中不把我国媒体称之为“企业”，而是采用了一个更中性的管理学用语——传媒组织。管理学者哈罗德孔茨把“组织”界定为：“正式的有意形成的职务结构或职位结构”①，组织类型多样，既包括经济组织，也包括政治组织、文化组织、群众组织等。中国传媒组织是履行经济职能的服务性组织。

专题实例1-1新闻集团：打造全球卫星帝国

从澳大利亚一家地方报纸公司起步，目前新闻集团已成为世界知名国际跨媒体公司，核心业务涵盖电影、电视节目的制作和发行，无线电视、卫星电视和有线电视广播，报纸、杂志、书籍出版以及数字广播、加密和收视管理系统开发。经营业务范围涉及五大洲的70多个国家。进入21世纪，全球媒体市场上只有四五家主导公司，新闻集团忝列其中。截至2003年3月31日，新闻集团拥有资产677亿美元，年度销售收入299亿美元。

发展历程

1953年9月初，年仅22岁的鲁伯特默多克继承了父亲在澳大利亚的报纸——《阿德莱德新闻报》。随后陆续收购了一批报纸，并成功改善了这些报纸的经营状况。以三版女郎着称的《Sun》不仅成为发行量最大的英文报纸，还为公司带来了滚滚财源。20世纪70年代初，他的公司仍只是一家报纸公司，对电视业几乎没有影响力，规模也较小。20世纪80年代初，公司及时调整了战略发展方向——“公司的目标是从最初的报纸出版商到一家电子媒体公司”，开始积极介入电视业。

20世纪80年代初，默多克（本书第4章将对默多克的领导风格加以深入研究）前瞻性地预测到卫星传播的市场价值，并早于英国政府18个月研发出了一套电视服务系统。由于该项技术投资巨大，公司一度陷入窘境。不过，公司最终和竞争对手达成合作，双方合并成立了BSB公司，新闻集团持股50%。1994年BSB公司上市后，市场价值达87亿美金。

虽然美国的电视市场为三大电视频道（ABC、CBS、NBC）所瓜分，但20世纪80年代后期，公司开始进军美国电视市场。新闻集团的第一个动作是收购20世纪福克斯电影公司（FOX），接下来宣布建立第四大频道，与三大电视网直接抗衡。默多克在电视业的创新，令其声名鹊起。

公司认为，得以实现其全球化战略的技术是卫星电视。20世纪90年代，公司开始在远东地区建立电视网络，收购了香港的StarTV和几个远东的卫星电视频道，使得电视节目的传播遍及亚洲大部分地区。鉴于中国的媒体市场尚未开放，新闻集团采取了迂回措施。首先进入了管制较松的互联网领域，又和中国政府达成节目互换的协议，集团下属的星空电视可以率先在广东地区落地。

2003年4月，新闻集团以66亿美元买进休斯电子的19.9%的股份，进而拥有直播电视。休斯电子是直播电视的母公司，同时还是拉丁美洲“直播电视集团”的控股公司。新闻集团在相继拥有上述欧洲、澳洲、亚洲、南美洲的卫星电视后，如今已经完成了构筑全球卫星电视王国的壮举。

核心战略

新闻集团的迅速成长带有着强烈的传奇色彩，这和其创新的、果敢的战略密不可分。

从单一的报纸公司转型到跨媒体集团，新闻集团的成功首先来自于其对国际电视市场未来前景的准确理解和快速决断。公司最先投入大量资金开发卫星电视技术系统，甚至濒临破产，但以后却由此获取了丰厚的利润回报。同时该公司还是第一家视卫星加密技术为经营战略的媒体公司。利用卫星频道传输的电视信号，必须使用一种特殊仪器才能接收，同时使用单个家庭的职能卡片进行解码才能使用。

这种卡片需要每年或每月从新闻集团购买，公司在全世界范围内拥有该项技术的垄断权。到1995年，集团利用该项技术得到的收入比其广告收入高出5倍多。

新闻集团在运作中主要执行着以下战略：

（1）全球化的电视媒体。新闻集团非常注重全球电视网络的建立，而这一点对于全球性新闻和全球性体育赛事的播出非常重要，尤其在全球经济、政治越来越呈现出一体化趋势的大背景下。

（2）体育节目的霸主地位。公司经过谈判，购买了世界体育节目的播出权。体育节目所具有的全球共赏的特点使新闻集团的全球电视网络的优势更加突出。除此之外，公司还努力创造更加新颖的电视节目。例如，1995年，公司赞助在澳大利亚、新西兰和南非举办一场橄榄球争霸赛，由此公司拥有全部的电视播放权。诸多独家播放权的获得，不仅使集团获得了稳定的收视率，同时还使其拥有了区域性的竞争优势。

（3）不同媒体的协同作战。新闻集团拥有报纸、电视、杂志、书刊、电影等不同的媒体种类，并力图使它们之间能够相互支持。集团1997年年度报告中写道：“作为世界上最垂直一体化的媒体公司，使我们得以在好莱坞生产电影，在世界各地生产电视节目，并通过福克斯电视网（Fox）在美国、STAR在亚洲、BSkyB在英国传播。”在美国，隶属于新闻集团跟电视相关的资产包括：FoxEntertainmentGroup、NDS、Gemstar-TVGuide。FoxEntertainmentGroup（福克斯娱乐集团）的主营业务是影视节目的生产和发行，其子公司20世纪电影公司每年生产前几名最受欢迎的电影，另一子公司福克斯电视网是美国的四大电视网之一。NDS开发有条件接入的技术和付费电视的用户管理体系。TVGuide提供电视节目的介绍服务，帮助观众在200多个频道上挑选。三者结合在一起，集团拥有内容、传播渠道，还有外围的技术和服务。这种组合极大地增强了集团的市场力量，通过全球化，集团的上述优势得以充分发挥，并获得更大利润。

（4）与各国政府的良好关系。新闻集团总是与执政党保持良好关系。最典型的事例是，在英国多年追随撒切尔夫人后，1997年集团抛弃了保守党，转向了新一代领导人布莱尔的工党。为获许进入中国市场，新闻集团实施了许多战略行动。例如免费提供影片给中央电视台播放；公司辖下的出版公司推出了《我的父亲邓小平》一书的英文版；出资400多万美元帮助创办《人民日报》网络版；牵头举办亚洲娱乐与传媒大会等。对此，美国政界人士曾评价默多克：熟谙政治，善于和所到的每个国家的管理者和政治家打交道，这成为他赚钱的一种重要手段。

除此之外，尽可能降低节目成本及实行战略联盟也是新闻集团经常运用的战略。除了大的突发性新闻和体育赛事转播，新闻集团几乎所有的电视频道都采用成本较低的电视节目，如谈话类节目及喜剧表演等。为使全球电视网络能在最短时间内得以建立，该公司还积极寻求与其他公司的合作。

不过，新闻集团的战略决策也并非都完全正确，在互联网领域的投资令其蒙受了巨大损失。时隔8年后，公司再一次把目光投向了卫星传播领域，并制定了建立“全球卫星电视帝国”的新目标，2003年公司终于初步搭建起全球卫星电视帝国版图。然而，新闻集团仍将面临着与有线电视的激烈竞争，美林集团的媒体分析师杰西卡科恩说：

“新闻集团是最有经验的公司，但有线电视服务商也不会像愣鸭子那样呆立不动。”

1.2什么是战略

战略一词，实际上来自军事术语，指的是在敌对双方或多方处于胜负未分的情况下，对己方现有的力量进行动员或配置的过程。20世纪60年代以前，企业战略管理理论处于萌芽时期，缺乏对企业战略概念的深层次探讨。其后，企业战略管理理论逐渐创立，关于战略的概念也逐渐流传开来。

20世纪90年代末，经过三十多年的发展，企业战略管理已经形成了较为完善的理论体系。

不同时期战略管理理论对战略概念的认识各不相同。20世纪60年代战略概念具有以下几个特征：第一，认为战略是用以指导企业经营行为的，因此在企业经营活动发生之前就已经制定好；第二，强调战略需要有目的、有意识地进行开发，以此确立企业的经营方向和经营领域；第三，战略制定的出发点是企业内部条件；第四，战略制定应由高层人员参加，较少涉及中下层人员。

20世纪80年代至今，企业战略管理各种学派经过相互融合演化，形成了三大战略管理学派，在理论界和实业界极具影响。这一时期企业战略管理理论通常具有这样几个特点：其一，战略制定的着眼点不再仅仅限于本企业，而是从竞争对手出发，试图以打击、消灭竞争对手来促使本企业得以发展；其二，战略制定应该同时考虑企业内部因素及外部环境，但不同学派侧重点有所不同，一派着重强调战略对环境的适应性，另一派则依托企业内部条件强调企业的能动作用性；其三，突出战略的动态性，不再把战略简单看做行动之前的概念，而把战略视为企业与其环境相互作用的过程①。

综合上述经典战略管理理论观点，本书把战略高度概括为组织的“生存之道”。战略所包含的核心内容有两个方面：目标和路径。战略首先是对组织目标的勾画与界定。正如德鲁克对战略所作的清晰定义：依据组织所拥有的资源勾画出组织的未来发展方向。在新闻集团谋求发展的初期，公司的目标就是能够从单一的报纸出版商发展成为一家电子媒体公司。后来，随着公司的发展扩大，公司的目标不再是仅仅作为电子媒体公司，而是要成为全球性的跨媒体集团。

然而，战略并不仅仅只是目标本身。战略还必须对“何以实现你的目标”做出回答。换言之，为了实现目标，还必须采取切实可行的行动。在新闻集团，这就包括率先开发卫星电视系统、积极建立全球卫星电视网络、革新电视节目形式等等，这些行动都是为了使集团获得收益。

因此，战略应该是：目标和行动的有机结合，战略意味着不仅要选择正确的发展方向，还要选择沿着方向前进的途径与方式方法。

那么，落实在具体的组织行动中，制定并管理其战略一般应综合考虑以下三个主要因素：

组织所置身的外部环境。

组织所拥有的内部资源。

组织所确定的愿景目标。