（3）经常发生违背指挥统一原则而超越下级的情况（即管理人员的上级直接要求管理人员的下属人员提供信息）。这种情况可能意味着剥夺了中层管理人员的部分职权，而只给他留下了职责。这种结局显然违背了职责与职权的平衡原则。
职权与职责的平衡原则是一种健全的理论原则。但实际上，它已为人们严重地违背着，从而，不知道这种组织原则是否还真正可行。假若可行，为什么人们总是最终具有比职权更多的职责呢？这个问题的答案完全存在于人性之中。
（4）上级能授予多大的职权与职责呢？不管有效地委派职权相应地委派给职责的概念多么好，但是实践仍清楚地表明，这是一个最常为人们违背的一个概念，各种事情并不是按此概念所说的那样去实施的。
认清了这三者的关系，我们就可以来看看“分权”与“授权”的含义。
分权是把制定决策的职权分散到整个组织单位。在集权制的组织机构中，所有的决策都是尽可能地由最高管理层做出。在分权结构的组织机构中，制定决策的职权被委派到下层组织单位的管理人员。那么，集权结构与分权结构的组织机构的区分标准，就是制定决策的职权由哪一组织层次所掌握，即实际上是由哪一组织层次制定的。
由下表可以看出分权结构的有利因素与不利因素：
有利因素
不利因素
对工作环境和局部条件的变化可作出迅速的反应 可能导致交迭和重复活动
决策是由最熟悉局部情况的人制定的
分散制定决策的权力可能阻碍创新的采用
使上层管理部门从日常的监督职责中解放出来，使其可以注重于制定组织机构的重大计划和决策失去控制 给下层管理人员及其下属人员机会，让他们参与制定决策和解决问题，以开发他们的技巧和才能成本的考虑 鼓励个人的积极主动性和责任心从而，使他们得到更大的满足，可能鼓励各部门之间的竞争和增加冲突
专心致志于工作成就和
成效，可作导致过分注重于短期效益而忽视组织机构的长期目标值得注意的是，在所有组织机构中都存在着不同程度的集权与分权情况。因此，集权与分权的情况并不是一种非此即彼的情况。分权的概念是一个具有相对性的概念。一个组织机构是不会完全集权化，也不会完全分权化的。一个组织机构内授予职权的程度是一种衡量该组织机构职权分散程度的标准。同样，一个组织机构的分权或集权的程度取决于该组织机构所涉及的职能与活动的性质。
而授权则是一种组织过程，即把职权从上级向下属人员传输的一种过程。授权有许多理由，包括：给下属人员委派重要的任务，使他们有机会进行训练和技巧的开发与发展；授权有效地加强了与下属人员的沟通，给下属人员参与制定决策的机会，从而产生一种为把这些决策诉诸行动的约束；授权给管理者以更多的时间和机会做他本应为组织机构做事情的机会，即有机会进行管理。
现在我们来看看白萌堂是如何授权给白文氏的，当时他对白文氏说了这样一段话：“……今后办事你尽可以自作主张，用不着和我商量，家大业大，人多嘴杂，你只要管事，就有人说闲话，就有人挑毛病裹乱。记住，我不是软耳根子。”试问，哪个下属听了这样的授权还能不尽心尽力的卖命呢？
一切尽在掌握中
她连我的家都能当，怎么当不了你的家？……
——白萌堂
对管理而言，控制是指按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况。它的主要作用是对组织环境的变化作出迅速反应，协调组织行为以及提供修改计划的依据。
在现代管理活动中，管理控制工作的目标主要有两个：
限制偏差的累积
一般来说，工作中出现偏差是不可避免的。但小的偏差失误在较长时间里会积累扩大并最终对计划的正常实施造成威胁。因此管理控制应当能够及时地获取偏差信息。
适应环境的变化
从制定出目标到目标的实现，总是需要相当一段时间。在这段时间，组织内部的条件和外部环境可能会发生一些变化。需要构建有效的控制系统帮助管理人员预测和把握这些变化，并对由此带来的机会和威胁作出反应。
管理控制有以下特点：
（1）管理控制具有整体性。这包括两层含义：一是管理控制是组织全体成员的职责，二是控制的对象是组织的各方面。
（2）管理控制具有动态性。标准、方法不能固定不变，应提高适应性及有效性。
（3）管理控制是作为人的控制并由人来控制。
（4）管理控制是提高职工能力的重要手段。不仅是监督，更重要的是指导和帮助。
按照不同的划分方式，控制可分为事前控制、现场（过程）控制和事后控制，直接控制和间接控制，任务控制、管理控制和战略控制。
衡量控制的指标叫做控制幅度（有时称作管理的制度），它是指直接向一个管理人员汇报工作的人员的多少。管理人员控制幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布，以及组织机构内行政层次的数量。因此，部门的结构影响着组织机构内信息沟通路线的长度，因为信息必须沿着指挥系统向上或向下通过若干组织层次，通过组织层次的数量就体现了沟通路线的长度。
在一个特定的组织机构中一个管理人员控制的幅度越大，管理的层次越少，沟通的路线就越短。相反，控制的幅度越小，管理的层次越多，沟通的路线就越长。因为管理人员拥有的知识、能力和时间都是有限的，所以他可以有效地监督人们的数量将有一个极点。若超出了这个极点，那么监督的质量，以及其他种种事情的质量必将下降。
事实上并不存在“理想的”控制幅度。那么，我们怎样来确定控制幅度的大小呢？经验表明，管理人员在可以有效地监督多少人员方面有着相当大的差别。一些管理人员可以监督10～15人（或更多一些）；另一些管理人员则只能监督5～8人；而还有一些管理人员连1个人也不能监督，他们只能勉勉强强地管理自己！
虽然，控制幅度过窄将会导致庞大的组织结构（具有多层次），但是，这样确实有助于更快和更有效地解决问题与集聚成绩。然而，严密的监督，易使组织成员变成“看上级眼色行事的人”。另一方面，控制幅度太大将导致一个松散的组织结构。这种类型的组织结构有助于发挥个人的积极主动性和承担对自己工作应负的职责。
在特定情况下，控制幅度取决于以下各种因素：
（1）监督才能（能力）；
（2）下属人员的才能（能力与技巧）；
（3）被监督活动的复杂性（活动越复杂，控制的幅度就越窄）；（4）活动合并的程度；
（5）管理人员必须履行的非管理性义务的范围；（6）人们和单位对个人时间的要求；
（7）工作标准的适度；
（8）授予职权的大小；
（9）可利用的辅助援助；
（10）组织机构内标准化程序的程度；
（11）管理人员所处的管理层次（一个人在组织机构中的地位层次越高，他的控制范围就越窄）；（12）组织机构的财政能力（控制幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高）。
总之，只有懂得权力的真正意义，才能将权力用在实处，而非紧握在手中。正是由于白萌堂一步步地认清了权力是用来为白家、百草厅干事的，所以他才大胆而且准确的选择了白文氏作为接班人，使得权力和事业都得到了更好的传承！
补充小知识
有效授权的七大要点
有效的授权应该掌握以下七大要点：
第一要点是制定授权计划。授权首先意味着有计划有组织地分担责任，需要认真地进行安排。您应该确定哪些任务需要授权、哪些需要保留，然后就要建立一个包括授权、控制、支持在内的机制，并制定相应的总体计划。
第二要点是克服授权障碍，妨碍授权的障碍往往来自消极的不安全感和不信任感。
第三要点是寻找合格的候选人。
第四要点是进行有效沟通。开诚布公和有效的沟通是成功授权所必需的。授权者的主要任务是确保被授权者完全理解任务。要把任务的目标解释清楚，并强调你对最终期限及评估成果的期望。作为被授权者也要弄清个人自主权的范围。如果觉得不够，一开始就要争取更多的自主权而不要等到太迟了才去争取。
第五要点是提高授权技巧，即：怎样授权更具效率。大多数管理者通常习惯于上班后首先委派工作，这么做比较方便管理者。
事实上授权者应该把委派工作作为一天里的最后一件事来做，这样不仅有利于员工为如何完成明天的工作做具体安排，还使他带着新任务回家睡觉，第二天一到办公室就能集中精力投入工作。实践证明，这个方法能够产生很好的效率。
第六要点是监控工作进展，以确保被授权者朝着目标前进。第七要点是评价工作表现。评价工作表现不仅仅只是在事后，而应该贯穿在整个监控的过程中，以确保能够及时提供必要的激励、支持和防微杜渐。
因此，有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢，一方面可以满足员工建功立业的个人追求，另一方面也是实现公司战略规划的一种必然选择。否则，员工会不思进取，管理者也会陷入俗务之中不能自拔。
松下幸之助说过，一位称职的管理者应该“只做自己该做的事，不做部属该做的事”。有效地授权，就是你该做的几件大事之一。
