有句话说得好——企业家不是培养出来的！在中国，很多同时起步的企业，同样的时间过去后，有的长成了“常青树”，而有的使出浑身解数还是一棵“小老树”。这其中的原因虽然有很多，但有一个共同点，就是两类企业背后的企业家是形成不同现象的最大因素之一。
有一项关于中外大型企业失败的权威研究表明，外国企业的失败大多在于执行，存在于管理环节；而中国企业的失败大多在于决策，存在于领导环节。由此可见，目前在中国，无论是市场还是企业内部，制度作为游戏规则并没有完全建立起来，也没有被真正作为竞争的标尺，人治因素还占主导地位。所以，企业之间的较量实质上还在于企业家。
可以说，进入21世纪中国企业界迎来了继管理时代之后的“领导力时代”——经过20世纪90年代的企业实践和管理“补课”，中国企业的管理水准已经跨越了初级阶段，企业的领导已经处于“由管理走向领导”、“超越管理”的变革趋势中。那么究竟企业家应该具备怎样的精神才算是有领导力和成功呢？
先来看看两位目前中国已经算是世界级企业家柳传志、张瑞敏吧。
他们两位与世界商界大佬们一起，已经被多次评为最有影响力的国际商界人物。就目前中国的领袖级企业家来说，他们主要来自国内的第一代创业家，这一代创业家都有一种“大”的感觉，你很难说出他们“大”在哪里，这种“大”是一种“无形之大”——他们一句富含哲理话语的背后，也许蕴涵着一段沧桑；一个解决实际问题的独特方法，值得用一个故事去钩沉。事实上，这种“无形之大”就是一种领导力的形象表现，同时也是领袖级企业家与一般企业家、大企业家与小企业家的区别。
在领袖级企业家那里，这种“大”则表现为一种常人少有的“气”。这种“气”在不同时候有不同的表现——在决断大事时表现为一种“大气”、“勇气”，在为实现目标努力时表现为一种“志气”，在高度自信、行动坚定、执意进取、志在必得时表现为一种“霸气”，在与公司内外的邪恶势力做斗争时表现为一种“正气”，等等，等等。
可以说，这种无形的“气”的背后，是企业家知识、智慧、思想、观念、习惯、经验、教训、悟性、远见、判断力、掌握的资源以及对事情分寸把握的综合反映，这些内在的东西外化到企业家身上，就成了一种“气”。
在实际商业操练之后的继续学习，可以为企业家积淀这种“气”。
目前国内读MBA、EMBA 的人不在少数，往往给人感觉那里就是培养企业家的摇篮，似乎读了这些学位，就非得整个企业家、董事长、领袖人物出来似的。然而，领导力是培养出来的吗？
其实，综观柳传志、张瑞敏等国内领袖级企业家，他们的出现一般有4个共同条件：良好的家庭教育与人格塑造，自愿背负民族重任的商业追求，成功创办著名企业的市场洗礼，吸纳中外优秀文化的后天学习能力。
良好的家庭教育与人格塑造。在英国，有“培养一个贵族需要三代人的努力”的说法；在美国，有“一个总统的出现需要三代人良好的家庭教育”的说法。实际上，在商业领域出现一个领袖级企业家，也离不开良好的家庭教育和上代人对企业家的人格塑造。
柳传志就有着鲜为人知的良好家庭教育。柳的父亲曾任中国专利代理（香港）有限公司董事长，靠着80万元贷款把企业做到了5个多亿的资产。他曾经很早就对柳传志说：“一个人有两样东西谁也拿不走，一个是知识，一个是信誉。我只要求你做一个正直的公民，不论你将来是贫或富，也不论你将来职位高低，只要你是一个正直的人，你就是我的好儿子”。
自愿背负民族重任的商业追求关系到企业家的原动力问题。柳传志们、张瑞敏们为什么要把企业继续做大？无论名或利都已经足够了，他们身上背负着超越了个人、超越了企业的中华民族的重任，这是他们继续发展企业最大的原动力。而“成为世界一流企业”、“进入世界500强”等目标和理念，就是这种商业追求的具体体现。
吸纳中外优秀文化的继续学习能力。与中国的领袖级企业家接触，你就会发现：他们的国外管理学知识要比国内名校的很多教授丰富，他们的中国传统文化素养也可以和不少名校中文系的教授相提并论，这得益于他们持续、执著的后天学习能力。
张瑞敏是继续学习能力最出色、吸纳中外优秀文化的一个典范。跟他对话，你会发现他的国外管理学知识和中国传统文化的积淀已经到了一个常人难以企及的水准，彼得·德鲁克、汤姆·彼得斯等管理大师，比尔·盖茨、杰克·韦尔奇等世界级商界领袖，老子、孙子等古代圣人，这些人的思想、理念和名句都会为他所用，信手拈来，融入他的谈话中来阐述某个问题或观点。即使是对国内各行各业的顶尖人物，张瑞敏也善于吸收他们的“营养”。他和新闻界名人艾丰的交往有一段佳话。有一次，艾丰给张瑞敏讲了新闻写作中的“倒金字塔”方法，张回到公司之后就要求汇报工作时采用“倒金字塔”法——先说最重要的、最核心的内容，结果这一方法进一步提高了海尔的会议效率和工作效率。在演讲时，张瑞敏也经常注重使用这一方法来提高自己演讲的吸引力。
补充小知识
*SWOT 分析
SWOT 分析代表分析企业优势、劣势、机会和威胁。因此SWOT 分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会和威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密联系。
1.优势与劣势分析（SW）
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业具有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不是完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时，态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。
由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具备竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其他更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。
而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：建立这种优势要多长时间？能够获得的优势有多大？竞争对手作出有力反击需要多长时间？如果企业分析清楚了这一个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。
2.机会与威胁分析（OT）
随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎以所有企业都产生于深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会，环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度，比如，一种简明扼要的方法就是PEST 分析：即从政治（法律）的、经济的、社会文化的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响。
◎政治的／法律的：垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性；◎经济的：经济周期；GNP 趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源供给；成本；◎社会文化的：人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；教育水平；消费；◎技术的：政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播的速度；折旧的报废速度。
哈佛大学教授迈克尔波特的名著《竞争战略》中，提出了一种结构化的环境分析方法。有时也被称为“五力分析”。他选取的五种环境要素是：
◎产业新进入的威胁：进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？
◎供货商的议价能力：供货商的品牌或价格特色，供货商战略中本企业的地位，供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。
◎买方的议价能力：本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例，各买方之间是否有联合的危险，本企业与买方是否具有战略合作关系等。
◎替代品的威胁：替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。企业必须分析，替代品给公司的产品和服务带来的是“灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？
◎现有企业的竞争：行业内竞争者的均衡程度，增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。
显然，最危险的环境是进入壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境。
