只有企业文化能让有着不同价值观的人朝着一个方向努力。
管理一个小企业靠权威可以，管理一个中型企业就要靠制度，管理一个大企业则不仅要靠制度，更要靠文化。
——张近东
1.没有理念就没有公司
在这个企业神话般崛起又神话般衰落的商业竞争年代，有些企业在享有一时之誉后就像多米诺骨牌一样轰然倒塌，有些企业却能历久弥坚、基业长青。那么，企业基业长青的秘诀何在呢？
对于企业如何能基业长青，詹姆斯·柯林斯在《基业长青》中回答道：基业长青公司出类拔萃的第一品质就是拥有一套核心理念和文化，并且当这些确定以后，它们都会毫不迟疑、坚决地改变任何不符合公司核心理念和文化的事情。
从詹姆斯·柯林斯给出的答案可以看出，确定价值观和塑造优秀文化只是企业走向基业长青的第一步，更重要的是还需要坚定不移地将这些核心理念、价值观有效转变成企业的行为习惯。
一些百年企业之所以能够永续经营，重要的一条就是，企业文化像基因一样植入到了企业中。尽管他们的经营战略和经营业务总是在不断地调整以适应变化的外部世界，却始终保持着稳定的核心文化理念，这些也成了企业的核心竞争能力。
战略也好，组织也好，流程也好，人力资源也好，它们永远只能是促进企业成长的表层资源，对于基业长青公司而言，在这些表层力量的背后，始终拥有一套由信念、价值观、梦想、信仰乃至宗教构成的内在文化，持续为企业成长提供源头活水，激励着企业应时而变，持续发掘资源，重建竞争优势和超越自我。
张近东很早就意识到，随着苏宁全国连锁经营的全面展开，每年都会有成千上万的新员工加盟到苏宁，但这些员工有着不同的成长环境、不同的价值观及不同的思维方式，这就导致他们的行为方式大有不同。如何能让几万名苏宁员工齐心协力、步调一致地朝着一个共同的理想和目标奋进呢？张近东思索的结果是：只有企业文化能让有着不同价值观的人朝着一个方向努力。因此，苏宁很重视企业文化建设。
那么，作为一家始终保持着高速扩张态势的连锁企业，苏宁是如何建立企业文化的呢？
模式解读
苏宁员工在《苏宁月刊》上曾写下这样一段话：一个企业能够成为业界的佼佼者，成为“长跑冠军”，一个根本条件就是优秀的企业文化，对内增强团结力，对外增强竞争力，才能永葆青春活力，成为业界的“常青树”。苏宁做大、做强、做长的根本条件之一就是优秀的企业文化。
张近东常常说一句话：“做生意就是做人，做人看做事，做事看做人；小企业重做事，大企业重做人。”在张近东看来，管理一个小企业靠权威可以，管理一个中型企业就要靠制度，管理一个大企业则不仅要靠制度，更要靠文化。
张近东还把企业比做一部高速运转的机器，机器的正常工作需要成千上万个零部件协调运转，企业也由各种工作环节、管理要点按照一定的工艺、程序、流程组合而成——这就是制度管理的力量，但如何让企业机器转动得更长久？就需要润滑剂，企业机器的润滑剂就是企业文化。
苏宁今天呈现出的跳跃式发展只是苏宁连锁事业日益精进的表象，它需要各大体系不断抽调员工，组建一支支新的战斗团队，并且立即产生战斗力，而这种战斗力就需要苏宁的制度文化来塑造。苏宁的文化保障了不管员工来自哪个体系、哪个部门，只要是苏宁人就是一家人，分工协作，就像汽车的各种零部件，一旦组装完成就可以驰骋千里。
张近东说：“做企业就是做文化，苏宁讲究品位、格调，大企业要使得几万人步调一致、齐心协力，除了制度、规范、流程，还要靠理念、文化，文化上的认同让我们有了同一种价值观，相同的价值观让我们能够识别和接受相同的目标和行为规则。还有一点很重要，我们没有去‘创造’或‘制定’核心理念，而是‘发现’核心理念。要靠内省找到核心理念。核心理念必须量体裁衣，不能削足适履。它必须是发自内心、用整个人生去追求捍卫的东西，否则就不是核心理念。最后，企业会明确无误地告诉所有员工，企业应该做什么，不应该做什么，鼓励什么行为，惩戒什么行为。”
为了使苏宁的企业文化得到很好的传承，自2000年开始苏宁在每年的8月空调旺季之后都举办大型文艺晚会，以此作为空调“大忙”后的庆功晚会，现在它已经演变成为苏宁展现企业发展全貌、展示企业文化风貌的传统盛会。每年，以苏宁董事长张近东为首的全体高管和苏宁员工均会参与苏宁之夏晚会。
和其他企业经常赞助举行、广邀明星的大型晚会不同，苏宁之夏晚会的节目均由苏宁员工自编自演。从早期的大礼堂、酒店到后来的公园，再到现在南京最大的户外活动举办场所，苏宁之夏晚会举行的地点不断变迁，而场所变换的背后是苏宁之夏愈来愈宏大的规模。
2008届苏宁之夏晚会共有苏宁全国7000多名员工参加，而演职人员也达到1300多人，两项数据均创下了历届“苏宁之夏”之最，规格空前。苏宁甚至还租赁了电视台的卫星转播车进行现场摄录，以便全国未能到现场的10万多名员工也能领略晚会激情，这样的全员参与规模在中国民企中实属罕见。参与的嘉宾有多位苏宁供应商高层，以及新闻界、投资者、员工家属等，共同品味“苏宁之夏”的视觉盛宴。
对于苏宁，放眼望去，几乎每个人都在忙于做事，但可惜的是，他们只是在做事而已。在张近东看来，做事和做事业是不同的，做事需要技巧，而做事业则需要信仰，后者的终极目的在于：成就梦想和实现价值。
正是在这种信念的引领下，张近东带领苏宁走过了峥嵘坎坷的20年。20年对于人类历史而言，不过沧海一粟，然而对众多中国企业来说，则无疑是一个巨大的坎。遥想那些当时和苏宁一道崛起的企业，许多刚刚绽放光芒，马上就如同流星一般消逝了。
苏宁百年基业的梦想何以为继？张近东的答案是：传承文化，传承企业。
模式活用
企业没有文化，就像产品没有品牌一样。如今，无论是声名显赫的跨国公司，还是本土的民营企业，都开始认识到企业文化的作用。随着竞争日趋激烈，企业文化已逐渐成为一个企业能否顺利实现管理变革的最大制约因素。
哈佛商学院通过对世界各国企业的长期分析研究得出结论：企业文化是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。也就是说，如果一个企业的企业文化与企业战略相符，就会使企业内部的沟通更顺畅，决策的制定更有效，这些都会在无形中提高企业的业绩。因此，任何一家企业都应该建立与之相适应的企业文化。
事实上，世界顶尖企业基业长青的基因就是他们拥有独特的优秀企业文化。
苹果推崇的是精英人才文化；微软的企业文化强调的是激情、技术至上、勤奋工作；海尔企业文化的核心是创新；星巴克的企业文化在于致力于营造一个舒适的工作环境，让合作伙伴快乐工作；沃尔玛企业文化的真谛是尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越；通用电气坚持诚信，注重业绩，渴望变革；诺基亚的价值观是“科技以人为本”；英特尔提倡“只有偏执狂才能生存”……
苹果也好，微软也好，沃尔玛也好，通用电气也好，它们持续成长、不断发展的动力就在于它们具有不可替代的优秀企业文化。正因为具有优秀的企业文化，它们才能历久弥坚，并在发展中不断走向卓越。
《哈佛商业周刊》披露：在《财富》100强中，80％的公司都公开炫耀自己的文化理念和价值观念，但那些东西通常只是代表了这些公司顺应潮流的愿望而已，或者更糟糕，只是为了在公众面前树立一个良好的形象。因此，我们在追求有形制度的同时，更要挖掘那看似无形却有形的文化。
一些企业能够持续成长的力量就在于它们具有不可替代的优秀企业文化、独到的经营哲学、共同的价值观念和规范的行为准则，使企业、员工、社会、消费者形成良性的互动，进而创造了一个共生共荣的商业格局。
2.《苏宁企业基本法》
一个公司要想获得长期稳定的发展，只拥有清晰的战略、高效的组织结构、先进的管理工具还远远不够，在具备了这些硬件的同时，还要有一个能够清晰指出公司核心价值和发展理念的“企业基本法”。在大多数企业都没有意识到这一点的时候，苏宁已经制定了《苏宁企业基本法》。
很多人不解甚至质疑苏宁，一个当年小小的临街店铺，为何用短短几年时间，就成为了中国空调批发领域的龙头老大？又为何仅用三四年时间就迅速跃升为中国家电连锁业的翘楚？答案就在苏宁的基本法。
《苏宁企业基本法》提出：以市场为导向，持续增强企业赢利能力，多元化、连锁化、信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业的控制力，重目标、重执行、重结果，追求更高的顾客满意度；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。
《苏宁企业基本法》体现了苏宁长远发展的战略目标和策略目标，并指出了苏宁赖以持续发展的核心理念和成长模式。从现实作用来看，《苏宁企业基本法》无疑是苏宁长远发展征途上的灯塔，为苏宁提供了明确坚定的航向；而从企业持续成长的意义来看，《苏宁企业基本法》总结了企业持续成长的内在机理和系统规则，总结了苏宁是如何从偶然成功走向规律成功的。
可以说，《苏宁企业基本法》是苏宁整个企业制度和文化的奠基石。
模式解读
苏宁提出以市场为导向，持续增强企业赢利能力，体现出了赢利是企业生存和发展的前提条件，是对企业投资者、企业员工的必然要求，是企业的价值所在。基于此，苏宁提出了多元化、连锁化、信息化三个具体经营手段，切实保证了企业的规模化发展和赢利能力。
苏宁的多元化是从经营的产业、品类、品牌、规格等方面拓展空间，增加新的利润增长点。只要有市场，与企业的能力相适应，苏宁就会坚定不移地去做。如上马3C产品就是苏宁多元化的最好体现。
苏宁的连锁化在于以一种标准化方式及最快的速度建立直营店。在不同的地区，将简单的东西无限重复放大，并且放大以后不走样，这就是苏宁连锁的真谛。
苏宁的信息化指苏宁要借助现代信息技术手段，实现内部经营协调以及外部商务协作的网络化、自动化。信息化解决了苏宁的管理成本、速度、效率等问题。没有信息化，苏宁的管理是难以想象的。
当多元化、连锁化、信息化的发展模式和管理方式明确后，在苏宁看来，以顾客为导向，持续增强企业的控制力的关键还要重目标、重执行、重结果。
苏宁提出的重目标，是指管理要以市场为导向，适应市场竞争的变化，制定和完善企业内部的管理制度流程，让接受苏宁服务的顾客获得满意。对于大企业而言，只要顾客满意，企业就拥有永不枯竭的利润源泉。
苏宁提出的重执行，是要求员工不折不扣地执行企业的制度和决定。对今天的苏宁来说，由于众多员工加盟苏宁时间不长，缺乏对苏宁企业历史、企业文化的认识和了解，容易凭主观判断来理解和执行企业的制度流程，这时如果没有强有力的执行力，苏宁的发展就会陷入瓶颈。所以，要重执行。
苏宁提出的重结果，是指管理服务于经营，经营的最终结果是让顾客满意，管理的目标要以顾客满意为依据，而不能以企业制度为依据，企业制度的制定要符合客户价值导向。从长远来看，顾客的利益就是苏宁的利益，损害顾客的利益最终还是会危及企业的利益。
最后，在矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌上可以看出，苏宁发展的基业定位在商业流通，商业流通的本质在于服务，苏宁的核心竞争力必将体现和落实在服务上。从赢利角度看，苏宁不仅有必要做好服务，更有必要做大服务。
在张近东看来，《苏宁企业基本法》的贯彻落实是一个不断延续和创新的过程。在苏宁内部，张近东也反复强调，我们需要全体员工适应社会发展、适应市场竞争、适应顾客的要求，持续不断地完善苏宁的企业基本法。
也许《苏宁企业基本法》并不具有文字魅力，但是，《苏宁企业基本法》把流行在老板们口头上的企业战略，作为一种全体苏宁人必须遵守的工作导向，进而确立了苏宁经营发展的最终目标，使苏宁内部少了口号，多了实际行动。因此，《苏宁企业基本法》的魅力在于它具有较强的行为引导力和文化助推力，既解决了企业怎么样发展的问题，又明确了苏宁为谁而存在、为谁而发展的问题。
《苏宁企业基本法》是苏宁企业文化的重要组成部分，也使苏宁的企业文化更具特色，更具时效性。如果没有《苏宁企业基本法》，苏宁的企业文化将褪色不少。
模式活用
华为作为全球领先的电信解决方案供应商，2009年全球销售收入达1491亿元人民币，净利润达183亿元人民币。根据收入规模计算，华为已成功跻身全球第三大设备商。华为的成功尤为引人瞩目，而《华为基本法》更赢得了众多企业的纷纷效仿。
1995年，彭剑锋、包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。华为董事长任正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源课程后，指派当时华为公司的营销副总张建国与彭剑锋等教授联系，邀请教授们到华为公司做顾问，提供管理咨询服务。
就这样，人大的几位教授成为了华为的顾问。1996年3月，由彭剑锋、包政几位人大教授组成的华为管理大纲起草小组与华为人一起研究起草管理大纲。当时，正值《中华人民共和国香港特别行政区基本法》起草，任正非受其启发，建议将华为管理大纲改名为《华为基本法》。在《华为基本法》的制定过程中，任正非提出，《华为基本法》要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则，要确立明确的企业共同的语言系统，即核心价值观，以及指导华为未来成长发展的基本经营政策与管理规则。
根据任正非提出的要求，专家小组起草了《华为基本法》的基本框架。1996年12月26日，《华为基本法》第四讨论稿刊登在当日出版的第45期《华为人》报上。经过1997年一年的讨论、修改，《华为基本法》改到了第八稿，实际上最终定稿是1998年3月，《华为基本法》前后一共进行了10次删改。
