面对这样的现状，很多企业老板觉得应该对员工进行严格的考核，以考核来要求员工对工作更认真，以考核来约束员工行为。我们在念书的时候，假若老师指定了一些作业，事后不加检查会怎么样呢？我们可能就不会做了。在企业里也是这样，部属不会做你想要他做的事，而是做你会检查的事。很多员工是有领导检查的工作他就做，领导不检查他就不做了。
那么，总经理应该怎样考核部属呢？在讲这个问题之前，我们要先来看看目前企业考核的现状。
领导缺乏考核基本功，无法清晰认识部属人员太多，人才太少
目前很多企业的现状都是人员太多，人才太少。哪家企业没有人啊？都是人有一大堆，但是管用的人并不多。王永庆对人才下的定义是这样的：能做事肯做事又可靠的人叫人才。有些人是能做事但是不肯做，有些人是肯做事但是不能做，有些人是能做事肯做事但是不可靠，企业需要的是能做事肯做事又可靠的人。很多企业满眼都是人，但没有做出业绩来，所以好企业不在于人多，而在于业绩。
员工身陷“人生三大陷阱”无法自拔
过去曾经有这么一句话，“一失足成千古恨，再回首已百年身”。失足在哪里呀？失足在三个陷阱里。
第一个陷阱是本位主义。凡事只考虑自己，不考虑别人，考虑自己的立场不考虑别人的立场。员工掉进本位主义的陷阱里，团队精神就没有了。所以一定要想方设法用团队精神把本位主义干掉。企业的正常运营需要生产部门、营销部门、采购部门、人力资源管理部门、研究开发部门、财务部门联合工作，不能每个部门各自为政，都觉得自己最重要。那么这些部门用什么串联起来呢？用KPI。KPI（关键绩效指标，下同）就像是一条线把散落的珍珠（各个部门）串了起来。
第二个陷阱是老大主义，倚老卖老。有些人认为“我最行我最棒我最厉害”，我最喜欢挑战这种人，我喜欢请教他们，既然你认为你最行最厉害最棒，那你的右眼看得到左眼吗？你吃的、穿的、用的都是自己张罗的吗？你能不能自己去种田、自己去捕鱼、自己剪头发、自己裁制衣服？他们的答案多数都是否定的，因为他们不能自己完成所有事。
其实你我都一样，是共利互生，互生共利的。需要互相帮助才能存活下去，要把老大主义干掉，唯一的途径就是学习，用学习的精神拉动自己，因为“学，然后知不足”，知道自己的不足了，就不会过分自我膨胀了。
第三个陷阱是怨职主义。在职怨职，在这山看那山高，在做这份工作，就埋怨这份工作不够好，觉得别人的工作特别棒。这种精神和心态，一定要想方设法干掉，否则总经理带人做事将很难取得业绩。那么，对这种一天到晚都在埋怨的员工应该怎么办？可以用敬业精神来弥补。你之所以会埋怨自己的工作不好，就是因为你还不够努力，如果你够努力就不用埋怨，完全可以得到自己想要的职位，做自己想要的工作。因为不努力，所以才会一事无成，才会怨东怨西。让员工意识到这一点，让他们从提高自身能力入手，自己努力变得更好，能够在本职工作上做出成绩的人就不会埋怨了。
员工推卸责任或拖延时间，主管束手无策
我们前文提到，现在的员工普遍中了四种“心毒”，很多主管对于员工的这种情况束手无策，不知道该如何下手，不知道怎样才能扭转这种局面。
还有一些员工因为受“心毒”影响，凡事推卸责任，不把工作当成是自己的事来做，总是敷衍了事。又或者有些员工故意拖延时间，不能按时完成工作。很多老板、高管对这种情况都是不知如何应对，于是出现了考核无法顺利进行的现象。
员工工作效率低，团队执行力不足
员工说的比唱的好听，但工作效率却非常低，团队执行力普遍不足。什么叫执行力？按质按时按量完成上级交付的任务就叫执行力。我认为戴尔集团的董事长迈克尔·戴尔对此的描述是很贴切的，他说，执行力就是将策略转化成绩效的过程。
我们不是要看着员工勤奋工作，不是要看着员工每天来上班，我们要的是员工做出业绩。好些员工每天都坐办公室里，看着像是很忙碌的样子，却没有任何成绩，工作也不能按时完成，工作效率非常低下。
欠缺公平合理的薪酬和考核制度
有些员工一味要求享受高薪，企业也欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度。有的企业虽然是导入了先进的绩效考核方法，但却无法执行，不能取得应有的效果。比如，不是每个单位导入KPI都会成功，也不是企业导入了KPI之后，对每个人都有效。KPI对企业中的这三种人来说就是无效的。
第一种人是“皇亲国戚”、自命不凡者。反正我是老板的老婆，我要管财务。按制度按规范流程要支付费用的时候，她却想着能拖一天算一天，使得整个制度形同虚设。
遇到这种情况要怎么办？我建议老板回去跟老婆沟通：我们导入KPI的目的是让企业更赚钱，而不是随便乱花钱的。假若我们不能按时支付费用，最后很可能会导致企业不能正常发展。不能及时支付货款，会让合作方对我们失去信心；不能及时发工资，会让员工对我们失去信心，那样我们的企业没法发展了。我是老板，你是老板娘，我们是命运共同体，我们的目标都是一样的，都是为了让企业发展得更好，我们不能成为阻挡企业发展的绊脚石。
我相信，经过这样坦诚的沟通之后，基本上就会解决问题了。
第二种人是“开国”元老及自恃才智能力高人一等而不愿配合的有恃无恐者。这种人动辄就说，老板不要忘了，当时你创业还是我帮忙的，你现在成功了要找一套考核制度让我做什么都透明化？这表示你不信任我，你既然不信任我，那我们分道扬镳吧。
KPI的目的是让大家的所作所为都摊开在桌面上，透明化。要赢得别人对你的信赖，唯一的途径就是让自己透明化。你在做什么都应该让老板知道，这样老板才能不担心。你的进度到哪里，要让老板了解。这也是最基本的要求。
假若有人不希望这样透明化，希望用糊弄的方式来对待工作，那老板就要站出来说服他。一般在说服的时候采用的方法是：老板先跟不配合的员工说，你不想把现在的工作情况写出来没有关系，我找人来帮你写；你没有时间设定目标卡也没关系，我可以帮你设定。告诉他，实行KPI考核有三个月的过渡时间，这三个月如果他拿的薪水比原先少，第四个月你会连本带利还给他，他也没有吃亏。
但是有一点要注意，绝对不能这个月扣钱下个月就补给他，哪怕是三个月、六个月之后，一次性补给他都行。最起码要让他痛六个月，让他知道企业是玩真的。基本上，六个月之后他就会把坏习惯改过来了，也能感觉到这样做可以把工作梳理得清清楚楚了，这种考核办法其实是协助他把复杂变简单了，到那时他就会接受了。
第三种是不想干的人。有些员工说，如果公司导入KPI，我就不干了，那么KPI对这种人是没有效果的。这种人没有心思要做好工作，所以才会害怕考核。谁最怕考核？表现不好的人最怕考核。考试之后，最希望公布分数的是成绩好的人，最不希望公布分数的是成绩差的人。对不想干的人没有别的办法，既然他们想走，就让他们走吧。
企业是要留下那些素质高的、表现好的人，不能依附这三种人，不能跟着他们的调调走，否则，终会毁于一旦。解决了这三种人的问题，公平合理的薪酬与考核制度才能顺利建立起来。
领导重视考核却总是考核失败
KPI的导入并不是百分之百成功的，也有可能会失败，那么导入KPI失败的原因有哪些？
领导决心和霸气不足，不能坚持到底
身为老板，决心不够，霸气不足，不能坚持到底是会造成KPI导入失败的。导入KPI是一个从无到有的过程，需要有耐心，一个一个地把目标定下来。有些人觉得这个过程很烦很累，慢慢就放弃不做了，那KPI就导入失败了。导入KPI以后，一定会有既得利益者受到伤害，老板有时候会心太软，就有可能会选择暂停考核了，这也属于导入失败。
台湾有一个家具批发商，原先公司只有30人，导入KPI之后，业绩翻了几番，从台北发展到全台湾。有一次他们的老板找到我说，老师对不起，之前我们认为都学会KPI的方法了，就把老师的辅导切断了，结果工作一忙就忘了跟进了，慢慢地，KPI的表单变成了随便写写，又流于形式了，现在企业又遇到了问题，还需要您继续跟进。所以导入KPI也要坚持，坚持不一定会赢，但是不坚持就一定会输。
当然，要想坚持下去，首先企业领导要有执行下去的决心和霸气，开始执行一项新制度的时候，一定是会遇到各种问题的，万事开头难，一开始能够坚决地执行下去，后续推进就变得容易了。
古代有一个“孙武斩爱妃”的故事，很能说明这个问题。
孙武把《孙子兵法》拿给吴王阖闾看的时候，吴王不确定这兵法是否行得通，于是让孙武先训练嫔妃，如果他能训练好嫔妃，就证明他的一套是可信的。结果，嫔妃们平日里被娇宠惯了，根本不听孙武的指令，孙武斩杀了吴王最宠爱的妃子，这下其他嫔妃也都规规矩矩地听孙武的命令了。
有时候KPI执行不下去是因为领导者的决心不够，霸气不足，不能完全按照规范做事造成的。该坚持就要坚持，心太软也不行。
干部喜欢做“滥好人”
有些企业导入KPI之后就变质了。比如说，某业务员上个月的业绩是完成300万元的订单，这个月的目标是完成600万元的订单，目标值是完成率大于100%，结果他这个月完成了598万元的订单。依KPI来看，这个项目是没有达标的，但是站在人性的立场看，又会认为直接给他这个项目算没有完成是有些过分的，毕竟他比上个月多完成那么多订单，还是应该给他算绩效。
但如果算绩效了，就会造成一些后遗症。完成598万元的订单给算了绩效，那完成500万元的订单给不给算绩效？奥运会的时候，有很多运动员参加百米竞赛，最后却只取冠军亚军季军，第四名的成绩跟第三名的成绩很接近，会不会给他颁奖呢？不会。所以，应该严格按照KPI标准来考核，没有完成就是没有完成，领导也不能为了安抚部属做“滥好人”，给没有完成绩效的部属也算绩效。那样，考核就会逐渐有名无实了。
目标设定有问题，无法客观执行考核标准
如果在目标设定阶段抓小放大，把小的目标做了一大堆，大的目标没有列进来，或者由员工自己设定目标，没有主管领导审核，以及考核阶段主管心太软，不客观评价员工的表现，KPI也是没有用的。
目标设定不合理，从源头上就不对了，那考核也就没有意义了。不能严格客观按照考核标准来考核，那KPI就流于形式了。
管理制度尚未完善
假若管理制度尚未完善，生产部门、供给部门、销售部门、人力资源部门、研发部门、财务部门，这六大部门应该是环环相扣的，结果有些没有挂钩好，将来的责任归属就会产生困难。所以管理制度一定要想方设法完善，否则KPI也是没有效果的。
设定的目标要给人一些压力感。
我在上海好孩子集团当顾问的时候，把7个厂合并成了一个总管理处，需要招一个总厂长。于是就广发英雄帖，最后，宋总裁找到一个人选，要我去跟他面谈。那是一个荷兰人，是一家世界著名企业的大中国区总裁。我问他，如果让你整合7个厂，你要用什么方式？他说用KPI。我问为什么？他说，假若一个厂一个厂地去讲整合的必要性，不知道要讲到什么时候大家才能明白。如果用KPI，每个目标卡设定好了，员工就很清楚应该怎么做了。
他说，KPI是整合团队最有效的方式，尤其是分支机构遍布各地的企业，假若不用KPI，不用目标卡，将很难统一领导，KPI能够给员工一个适度的压力。他说，中国人喜欢种竹子，要采竹子最上面那几片嫩绿的叶子时，简单的办法是拿个钩子用一条绳子把竹子往下拉，但是在钩的时候，不要把竹子压倒、压坏。同样道理，设定目标卡也要量力而为。所谓的目标要是可达成的。假若给员工一件简单的工作，对他来讲毫无压力，那他做了也没有成就感。上个月他的业绩是400万元，这个月如果他的目标是380万元，那他随便做做就能达标了，潜能能开发出来吗？要协助大家把潜在能力开发出来，就一定要想方设法给大家一些压力感。
轮胎的胎气不会自己跑进去，是打压进去的，但是也不能灌气灌到轮胎爆掉，要适可而止。所以也不能一味给员工增加压力感，在适当的时候该放松就要放松。
没有奖到心动、罚到心痛的奖惩制度
奖是一点点，罚也是一点点，那就没有效果。我们带人做事，一定要给他们切身感。假若做事跟不做事没有区别，部属就不会做事，做事跟不做事区别很大，部属就会做事了。要给部属树立这样的思想：应该拿成绩换考绩，拿考绩换薪水，拿薪水换职位。
让员工看到奖励很丰厚，也要让他体会到不能完成工作目标的惩罚是很严格的，他才会对工作更加认真，更用心去完成工作，努力达成目标。
