就在那一刻，他暗自下定决心：让他的伙伴们也富裕起来，过上好日子！这成了他人生的新动力。后来大幅的奖励措施从总经理一人扩展到他的高管团队，进而扩展到每一位员工。他给8位高管在西安一流社区买了房，高管的年薪能达到6位数，还能赴北京、上海参加许多论坛和培训班。他们团队的风貌因此有了极大的变化。在善待员工的过程中，受益最多的人，还是他自己。每个员工都拿出200%的劲头来做企业的每一件事，企业因此得到了更大的发展，利润滚滚而来。不经意之间，他发现了财富的密码，同时他也发现了做企业的意义，发现了他人生的价值。
严鹏本以为，这是他偶然获得的一种感悟，却没有想到被我当众说了出来。那一瞬间他感觉到被理解的舒畅和被触动内心的颤栗。
人的一生，大概经历三个阶段：“你应”、“我要”、“我是”。在孩童时期，我们通过依赖享受幸福；在青少年时，我们通过追求自己的愿望而实现价值；在成年时，我们则通过把我们幸福状态宣布为“我是”而体味喜悦。有些人“我是”来得比较迟，甚至活了大半辈子，哪怕已经富甲一方了，资产几十亿元，也没有脱离“以物驭心”的“你应”或“我要”状态。有些人则很早就开始了“我是”的征程，在他们那里，“我是一切的根源”。
严鹏找到了他自己的地头。而许多跻身福布斯富豪榜的亿万富豪，却还在办着血汗工厂，还在残害着年轻的生命。那些人宣誓忠于创富理性，可是终究也不知创富的密码，错以为要想获得财富就得从员工的肉体上榨干每一滴血液，而不知道每一个人身上的潜能巨大无比，只有激发起每一个员工的潜能，才会找到创富的源泉。他们不懂创富之道，就只好借鉴那些流行的厚黑术进补。凡体质弱者，多气量小而情绪恶，容易跟风。同样，那些身体素质弱的公司，极其容易去克隆那些看上去很花哨的框框，只有在那个框框里，他们才能心安理得。只有那些强盛的公司，才敢于坚持自己一路走来经过检验的东西。这是一种自信。这种自信只能来自健康。当下浮躁的东西流行，说明我们的公司多数还不是很健康，只有用一些表面的东西来装点。
以伪乱真，恰恰是如今许多利益集团生存的根基。为着自己的利益他们哪里真正关心别人的死活，只会借机贩卖那些外表光鲜却百无一用的所谓先进理论，最后受苦的还是中国公司。
别让咨询公司忽悠了
电视剧《天道》和原著《遥远的救世主》我是几年前一口气看完的。看了电视剧再去看原著，这几年还是唯一的一回。男主人公丁元英执掌一家以德国几家金融公司为资本委托方的私募基金，在中国股市进行了11个月的掠夺式经营之后，作为一个中国人，他对掠夺式的股市操作心里不堪重负，充满了矛盾与无奈。他以“个人心理状态”为由中止了与私墓基金的合作。外资方也不含糊，立刻冻结了他应该分得的3年利润。他一贫如洗，跑到偏僻的古城去一个人清静一段时间，研究强势文化与弱势文化的博弈。故事就从这里开始。男女主人公的爱情故事创造出了一种静谧、清明的意境，作品的主题又出奇的睿智和简约。
我本以为，这样的主人公是作家豆豆想象中的人物，最近却给我碰上一位。
一位跨国咨询公司的高管新近对我说：我这两年一直在关注您。前两年您一直在说经营管理本真和现场，现在又在说地头力，这是经营管理中最重要的东西。可惜中国一流企业家只喜欢追求时尚。
我说：追求时尚好呀，商业都是时新的。
他说：他们追求的时尚是不管用的空架子。比如我们这些跨国咨询集团的人给他们去忽悠什么新概念、新流程、新模式、新工具，他们往往问“惠普公司实行了没有？西门子实行了吗？”我们说“当然实行了”。他们就说，好，你照原样给我搬过来！
我说：比如？
他说：比如ERP、六西格玛、期权、现代治理结构等等。听到他说的这些时下很流行的管理咨询，我才知道他是真有痛感。他心痛的是，那些美国的80后把寻求咨询服务的企业的一些资料输进电脑里，然后就在自己现成的档案里找相应的案例和操作手册往上一套，一摞摞厚厚的咨询报告书就大功告成。管它管用与否，先拿了钱走人。
这位高管大概是帮着跨国咨询公司拿钱拿累了，良心发现了，于是来跟我说心底的烦恼。这位高管所言颇有现实意义。现在确有一批偶尔学得几套理论的人，掌握一些让人耳目一新的理念，欲借此谋生，偏偏其计可售，于是一套又一套言之凿凿却实无用处的理论体系便应运而生了。
而众多学了那些没用的招数的企业家，即使花巨资搬过来的东西不管用，或者出于自尊，或者出于“国之利器”不能示人，也不愿意站出来说话，不愿意承认自己的失误。ERP在中国推行已经有10多年了，张瑞敏在许多场合公开讲，中国企业搬用ERP的97%都是失败的。尽管有不少花了巨资不管用的企业都提起了诉讼，可是依然有许多公司趋之若鹜。
一位在跨国公司做ERP的咨询师郭利兵，看到我的《答案永远在现场》后，给我发来邮件，叙说他的感悟：
作为一个流程咨询顾问我经历过这样一个场景：一个企业的全部中层管理人员在一起讨论年度生产计划流程，这条流程一共设计8个大的活动。在设计执行人和负责人的时候，我惊奇地发现，这条流程的执行人全部是年生产计划员，而负责人是生产管理部经理。也就是说生产管理部经理在年生产计划员做好年生产计划后只要签字就可以了。他们不是流程的所有者、执行者和维护者，他们跟流程的具体运作没有关系！我不能以偏概全说中国的企业都是这样管理，但是它没有把思考的权利和追求最佳答案的权利交给一线员工，管理者正在用二手数据在管理，流程的决定权不是在流程主人身上而是在所谓的管理者身上。
我们发现中国企业中有庞大的管理机构，有的占公司总人数的20%以上，他们平时沟通的不是管理，而是管理以外的东西，协调的是官本位的东西。作为中国人，作为管理咨询界的一员，我们有义务有责任来教育我们中国的企业，摒弃一切管理，只需现场管理。
你在这个行当里，与你那些员工泡了那么长时间，尚有不可破解的难题，你真就相信那些没有到过你企业的人，甚至不知道你的企业在哪里的人，就凭几页纸的调研报告和你对他们细说的问题分析，就能够知道解决之道？还能给你提供完全的操作手册？真有这样的事，还要企业家干什么？破除幻想吧！
规模？破产！
由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。——任正非《管理的灰度》
当下做企业者，多以规模为第一要务，以为规模一旦达到一定程度，就会形成强势的品牌，就可以傲然立于不败之地。而这只是规模故事的一个层面。金融危机中一连串大规模公司的破产，却给了人们一种新的警示：规模大导致破产！
把规模与破产直接联系在一起，许多人会感到不自在。他们早就知道经济学上的规模经济，他们更知道现代经济中规模可以塑造全产业链优势。规模很有面子，也是强势品牌的象征。可是，在一系列金光闪闪的荣誉背后，却深深埋下了破产的种子！
通用汽车正是败于规模。傲视群雄几十年，付出的代价是官僚气十足，每个层次的管理者都有一副牛烘烘的气派，唯独没有了一刻接一刻的进取，结果通用不得不交出第一的位置，并旋即申请破产保护。而终于功成名就爬上老大位置的丰田汽车，凳子还没有坐热，一场旷日持久的召回门就把它打回了原形。
关于规模之痛我们的许多企业家是很清醒的。2010年一位请我去做培训的集团董事长，就培训需求点列了如下一张单子：
终端不到位：很多的决策脱离实际，没有把公司需要往下传导的东西落实到终端（店头和营业员）；
层级结构层层失真：终端出现问题的时候，达到公司总部只剩下不到50%，导致上级错误的判断和决定；
