1、制定绩效报酬计划时应考虑的参数
公司采取绩效付酬，原因很多：
①绩效付酬制度有助于吸引和留住成就导向型的员工。
②在适宜的情况下，绩效付酬可以激发出符合需要的行为。
③绩效付酬有助于聘请到表现优异的人，因为这种制度能满足他们的需要，同时也会令表现不佳者感到气馁。通过对表现不佳者不提薪或少量提薪，他们的工资对于表现优异者的工资或劳动市场将下降。
④许多世界知名大公司包括管理者和工人，都偏爱绩效付酬制度，而白领阶层对这一制度的支持大大高于蓝领工人。故绩效付酬制度应当带来更高的公平感和满足感。
这些原因造成许多公司对雇员都采用了某种形式的绩效付酬制度。
尽管绩效付酬制度有很多益处，然而，也有大量的证据表明，绩效付酬制度并不总能达到它所保证的激励作用和满足度。证据表明，在设计绩效付酬制度的意愿和把它付诸于实践的能力之间存在着一道鸿沟。绝大多数管理层员工都表示相信某种绩效付酬制度，但并不认为他们当真在一个绩效付酬的制度下进行管理工作。绩效制度各种各样，企业可以从中选取一种或多种。它们之间的最主要的区别在于定义绩效的范畴有所不同。大致分为个人绩效，团队绩效，组织绩效这三类，而另一类中都有一些可能的选择，归纳如下：
个人绩效
团队绩效
组织绩效
考绩制度
效率奖励
利润共享
计件率
成本效率
效率共享
经理奖金
历史上，按绩效付酬一直意味着按个人绩效付酬。针对制造业雇员的计件奖励制度和针对薪金制雇员的业绩提薪或奖金计划，一直是按绩效付酬的主要形式。
计件制度在急剧衰退，它导致行为障碍；合作水平低，生产中的人为限制，抵制提高考核标准。关于个人奖金计划的问题更多，因为高级主管发现了它的无效性；同时，组织范围的激励制度日益流行，特别是当管理者发现缺少合作导致的生产和创新困难时，他们也开始转向这种新型的制度。
实现某种形式的组织激励计划必须具备一定的条件。
（1）绩效考核的考察层次
组织级计划促进了合作，团队合作同时也得到极大提高。然而，个人离衡量和分配的标准更远了，分配和劳动之间的联系相应也减弱。个人绩效付酬制度受到热忱欢迎的原因之一是：在该制度下，个人劳动和劳动的衡量，报酬之间的联系更为紧密。组织级计划可用于加强个人绩效与组织绩效的联系，增强合作的动机。如果能够正确认识个人级和组织级绩效付酬制度之间的取舍关系，管理者就能采取行动，使所有计划的负作用降至最小。
他们能在采用组织级计划时辅以其他的激励措施（如工作参与），或者在运用个人奖励计划的同时提倡非金钱方式的合作。此外，个人级与组织级计酬计划也可以同时采用，以体现对个人绩效和合作的关注。
过去的经验证明，在未能就合作进行必要沟通的条件下引入个人奖励计划将引发竞争，尤其是奖励相当可观时。类似地，组织级计划要求有效的管理监督以保持高水准的个人绩效。
（2）绩效的衡量
选择一种恰当的办法来衡量绩效，并据以决定报酬的水平是一个和一个人奖励计划相关的问题。工作效率不仅包括成本、产量或销售收入，也包括许多其他因素。忽视这些对效率来说非常重要的因素会导致不良的后果。因为报酬是对高效率的激励，对某些方面的过分强调容易使雇员偏重那些因素而忽视其他能够影响长期或短期工作效率的因素。
让推销员对利润负责，就可以全面地评价他们的表现了。但是，问题在于推销员根本无法控制利润水平。这些困难不断地引出一些更加主观却能更全面地衡量绩效的方法。即要综合地观察推销员或管理人员在工作的各方面的表现。绝大多数的与业绩相关联的薪金增长都基于主观的判断，这和个人奖励计划并无两样。
建立在对工作的彻底分析的基础之上的主观评价系统可能相对全面，但是，它们对管理的信任度、良好的上下级关系，人际关系能力都提出了很高的要求。可是，在许多情况下这些要求是达不到的，虽然有时它们的重要性被确认时也能得到相应的改善。
即使在绩效付酬制度比较公平可信的条件下，信任与良好的关系仍旧是客观地衡量绩效的必要条件。总之，如何衡量绩效应成为管理的重点，否则绩效付酬制度将不会有任何作用。奖励计划经常遇到的最后一个评价问题是它们常常只能够较适合某某类商业或经济情况，例如增长的状态，而不适合另一情况。当商业环境变化时，管理人员付出了更高的努力却得不到更多的报酬。如果他们一直期待奖励却又一再失望，于是不满情绪便产生下了。企业经常也会对他们的奖励机制作些调整。但问题是，可能因此产生一个更根本性的错误，奖励计划评价的是行为绩效，而不是最初的努力程度。它们只是些外在因素（如增长或下降）的体现。只要工资支付还在发生，个人努力和绩效之间是否缺乏联系就不会凸现，也不会被人质疑。
（3）工资数额
为了使绩效付酬制度能真正起到激励作用，必须在工资的增长或奖励计划及良好的绩效之间建立踢确的联系。“明确”是一种主观的、因人而异的感觉。业绩工资的增长幅度通常在工资的5％之间。这只是工资总额的很少一部分尤其是纳税之后。有人认为这些数额是如此之小以至不可能产生激励作用，尤其当绩效付酬制度有可能损害自我评价系统时。绩效占绝大多数人自我评价的权重达80％以上，他们希望业绩工资的增加能和自我评价保持一致。
大额工资和业绩工资不同之处在于，奖金不成为下一年的基本工资的一部分。这样，奖金可能会导致个人工资水平的下降；工资的增长则不同，它会成为年金的一部分。大额工资的重要性体现在它们能够使基于业绩的个人奖励计划更具顺引力，因为它们通常要超过基本工资一定的百分比。但是，根据绩效支付大额奖金的吸引力也会衡量绩效的问题而不打折扣。
工资数额也和工资增长是否在组织内部公开有很大的关系，工资数额公开的影响地位和声誉。认同和荣誉的激励也是金钱奖励的补充。假如工资增长是秘密的，那么只有货币金额才能起到激励作用。在此情况下，货币金额必须非常大。绝大多数组织并不公开业绩奖金和报酬，因为雇员不愿公开这些信息，因此，小幅度的业绩工资增长并不能起到激励的作用。但是，组织会尝试着公开工资增长的平均水平，以使个人能够对照这个标准明白自己的增长幅度意味着什么。这样做可能会引起雇员怀疑评价的公正性，以而对评价系统造成了更大的压力。出于维护一个开放式系统的公正性，管理者会十分小心地避免对雇员的表现作出歧视性的比较。但是不管是由管理者还是由公开的信息比较作出决定，更多的有关工资增长的信息，对一个高效率的业绩和奖励系统来说都是极端重要的。另一个致使业绩工资增长难以起到激励作用的原因是，这些增长是由一些与表现无关的因素所决定的：通货膨胀率，工会争取到的增长，市场上的工资水平的变化。
许多企业设计出一揽子工资增长选择权的办法来解决考核系统中存在的支付问题。个人可以选择一两次的分期支付来获得他们的工资增长而不是一次性地在全年工资中付清。其优点是能使工资的增长变得更加明显，从而具有更高的激励作用，同时也能给予雇员选择的权力。组织级的绩效付酬计划也存在着支付的问题。除非每个支付金额都非常的大，否则支付本身没有什么激励价值。
（5）绩效付酬制度的困境
