英国管理学大师考尔曼·奎斯特俏皮地说：“预测不是在决策面前随意玩耍，而是要到一种经营观念的坐标中去寻找真相。”的确如此，坐标的选择，能对决策的预测产生重大的影响。坐标好比是物理学中的参照物，选择不同的坐标，对决策预测的影响也大不相同。
预测的坐标--决策者用以判定成功或失败的因素--能用来判定决策，同样的也能用来判定预测的范围。
在决策预测上，坐标的作用就像图画或原图的中心焦点。如同技术纯熟的画家能在帆布上选择最佳的焦点，技术纯熟的决策者也能在处置问题时选出最佳的坐标。
一位经理主管在一次决策中发现了控制坐标的重要性，当时他面临员工对平均加薪仅5％有严重不满情绪。该公司的利润近来已增至近20％，公司的员工便以公司利润与当时通货膨胀率两者为坐标。在经过一次小小的研究后，这位经理主管已经改变属下员工的坐标。他清楚知道，在当地，该公司的一家主要竞争厂家仅同意加薪3％，此外竞争对手公司内流传解雇的谣言。他向该公司的员工强调这种情况，并附带说明本公司推行终身雇用有保障的制度。员工的不满迅速平息。
很多人不用脑筋去思考他们的预测的坐标，是因为他们无法了解预测的坐标是如何影响其决策。应该讲，凡是正确的决策，都必须有可靠的预测坐标存在。
20世纪80年代初期风靡全球，广受年轻人喜爱的“随身听”，是日本新力公司董事长盛田昭夫依个人决策而发展出的得意杰作。
“随身听”的产品决策来自于：除了“室内、汽车”之外，是否也可以享受音乐。这一异想天开的决策，后来竞成为“随身听”主要的“卖点”，因此畅销全世界。年轻人大都喜欢音乐，青少年尤其爱好此道，不过他们欣赏音乐的场所只能在室内或车中，出了门、下了车，音乐便离他们而去。所以许多年轻人往往为了音乐而不喜爱户外活动。盛田昭夫想到：我们是否能开发出在房子、汽车之外欣赏音乐，同时还要有轻巧的耳机，这种耳机即使戴上一整天，耳朵也不会不舒服，那样音乐就可以“无所不在”了。
当他把这个决策在公司的产品设计委员会提出之后，除了一个年轻人兴致勃勃地表示这是个很棒的决策之外，其他的人都认为不可思议而加以反对。盛田昭夫几乎费了九牛二虎之力，才说服该委员会的成员接受他的提案，开始着手开发“没有录音功能的‘随身听”’。
产品开发成功之后，第一批的生产量是3万台，许多人对于这3万台的销路表示忧心，盛田为了鼓舞士气，反倒信心十足地立下重誓：“年底之前销售量若达不到10万台，我便引咎辞职。”
谁能料到，“随身听”上市之后，立即引起年青人的抢购，销售量势如破竹，几创纪录，到该年年底的销售量就已突破40万台，盛田不但保住总经理的职位，而且该产品还成为该公司获利最多的商品。
紧接着“随身听”在产品功能上再作改良，以扩大市场以及应付竞争者的挑战。首先以黑色、红色作性别上的区别，即男孩用黑色，女孩用红色。接着又开发出慢跑、雪地、潜水等不同功能的专用随身听，使爱好各种户外运动的人也都能同时享受音乐。此外，更在轻、薄、短、小上再次突破，使它的体积相等于一个卡式录音带，携带更方便。
到了第三年“随身听”在全球的销售量，已达到400万台，创造了该公司单一产品在一个年度内最高的销售量，也再度证明了新力公司以开发见长的能力。
“随身听”的成功，在事后被认为是项了不起的决策，在事前是谁也无法预料的，即使是盛田昭夫本人也不敢有乐观的把握。成功之后盛田昭夫谦虚地表示：“随身听”开发成功，不过是“旧构想，新决策”而已。即使是“旧构想，新决策”也是“预测坐标”，而只要准确的预测坐标，便会有正确的决策。盛田昭夫的预测坐标是什么呢？
就是把“随身听”的适用范围扩大到户外，满足户外运动的需要。从实际而言，这个预测坐标的建立完全正确，因此才有开发“随身听”的成功决策。
