进行批评，态度和方式方法都很重要，最基本的还是事实准确与否，有无出入，该不该由某人负责。如果事先调查不够，事实真相与得到的情况有差异，被批评者就难以接受。所以上级批评下级，事实要准确，责任要分清，原因要查明。从实际出发，弄清事情的本来面目，找出错事的原因，恰当地分清责任，这样的批评才有理有据，既不夸大又不失察，下级也才会口服心服。所以，批评必须以事实为依据，以法规为准绳，不能随心所欲，更不能以感情代替原则。
对林肯跟别人的相处之道，我可是做过特别的研究。他是否喜欢批评别人？是的。当他年轻的时候，在印第安纳州的鸽溪谷，他不只是批评，还写信做诗挖苦别人，把那些信件丢在一定会被别人发现的路上。
父母普遍会批评他们的孩子。我始终认为，孩子并不是不可以批评，但是，在你批评孩子之前，请读一读美国新闻报导的典型文章之一《不体贴的父亲》。这篇文章首先登在《家庭纪事》杂志的社论栏中。
《不体贴的父亲》是篇小品文——因一时内心的感觉而写出来的——却打动了很多读者，引起人们心弦的共鸣，以致成为被大家最喜欢读，并一再转载的文章。自从这篇文章第一次刊载出来以后，《不体贴的父亲》的作者李文斯登·劳奈德写道：“全美国成百上千的杂志和报纸都转载过，在外国也有着差不多同样的情形。我自己就同意过成千上万的人，让他们在学校、在教堂以及在演讲台上宣读这篇文章。奇特的是，大学刊物登载它，中学刊物也登载它。有的时候，一篇小文章可以神奇地透达人心。这一篇小文章确实也产生了同样的效果。”
这篇文章的启示是，我们不要责怪别人，我们要试着了解他们，我们要试着明白他们为什么会那样做。这比批评更有益处，也更有意义得多；而这也孕育了同情、容忍，以及仁慈。“全然了解，就是全然宽恕。”
所以在进行具体批评的时候，一定要坚持实事求是，不夸大，也不缩小，特别是在斟词酌句上，绝不能再采用“老是”、“一贯”等极端绝对的字眼，也不要使用那种看似幽默实则尖刻的言语。
通常，在我们听到别人对我们的某些赞扬时，再去听一些比较令人不快的批评，感觉就会好很多。
其实大家的心理都是这样。“忠言逆耳”，当然就是说听着不舒服。这就好比是吃药丸，外面有糖皮，所以剐吃到嘴里是甜的，没有别的味，而且也很容易一口气吐下去。于是药物进入了胃，药性发生效用，病症也就医治好了。我们要对人说规劝的话，在未说之前，先来给人家一番赞赏，使人先尝一点甜头，然后再说我们的规劝，人家就也容易接受了。
我可以找出这样一个例子，当人们使你不愉快时，批评、斥责，要比了解对方的观点容易得多。也就是说，找出别人的错处，要比找出对方值得称颂的事容易多。谈论你自己所需要的，比谈论对方所需要的，也显得自然得多。所以你读这本书的时候，有一点你别忘了，你不只是要获得书中的知识，同时要养成你新的习惯。你是在尝试一项新的生活方式，那是需要时间和持久力，在每一天中实施的。
所以你要常阅读这本书，把这本书看作如何沟通人与人之间关系的活用手册。无论什么时候，如果你遇到一个特殊的问题一诸如如何管理小孩子？如何使妻子顺从你的意思？如何满足一个气愤的顾客？这都是些常会遇到的事，当你翻开这本书，试着去做其中的某项提议，说不定就会有奇迹发现。
一位学员，安娜·马佐尼提供了与上述情形非常相似的一件事，所不同的是处理方式和结果。能上能下的马佐尼小姐，是食品包装业的市场行销专家，她的第一份工作是一项新产品的市场测试。她告诉班上同学说：“当结果出来时，我可真惨了。更糟的是，在下次开会提出这次计划的报告之前，我没有时间去跟我的老板讨论。
“轮到我报告时，我真是怕得发抖。我尽了全力不使自己精神崩溃，而且我知道我决不能哭，不能让那些以为女人太情绪化而无法担任行政业务的人找到借口。我的报告很简短，只说因为发生了一个错误，我在下次会议前，会重新再研究。
“我坐下后，心想老板定会批评我一顿。
“但是，他却谢谢我的工作，并强调在一个新计划中犯错并不是很稀奇的。而且他有信心，第二次的普查会更准确，对公司更有意义。
“散会之后，我的思想很乱，我下定决心，我决不会再一次让我的老板失望。”
假使我们是对的，别人绝对是错的，我们也不要让别人丢脸而毁了他的自我。传奇性的法国飞行先锋和作家安托安娜·德·圣苏荷依写过：“我没有权利去做或说任何事以贬抑一个人的自尊。重要的并不是我觉得他怎么样，而是他觉得他自己如何，伤害人的自尊是一种罪行。”
在处理人际关系时，给人一个超乎事实的美名，就像用“灰姑娘”故事里的仙棒，点在他身上，这将会使他从头至尾焕然一新。
假如一个好工人变成了一个粗制滥造的工人，你会怎么做？你可以解雇他，但这并不能解决任何问题；你可以责骂那个工人，但这通常只会引起怨怒。
有一天，钢铁大王卡耐基想批评自己的侄女约瑟芬，他正想开始批评她，但马上又对自己说，“等一等，戴尔·卡耐基。你的年纪比约瑟芬大了一倍，你的生活经验几乎是她的1万倍。你怎么可能希望她有与你一样的观点、判断力和冲劲——虽然这些都是很平凡的。还有，你19岁时又在干什么呢？还记得你那些愚蠢的错误和举动吗？”
诚实而公正地把这些事情仔细想过一遍之后，卡耐基觉得约瑟芬19岁时的行为比自己当年好多了，而且他很惭隗地承认，他并没有经常称赞约瑟芬。
从那次以后，每次他想指出约瑟芬的错误时，总是说：
“约瑟芬，你犯了一个错误，但上帝知道，我所犯的许多错误比你更糟糕。你当然不能天生就万事精通，成功只有从经验中才能获得，而且你比我年轻时强多了。我自己曾做过那么多的愚蠢傻事，所以我根本不想批评你或任何人。但难道你不认为，如果你这样做的话，不是比较聪明一点吗？”
假如一个人一开始就谦虚地承认，他也可能犯错误，并不是无懈可击的，那么别人再听他评断自己的过失，也许就不会难以入耳了。
在一般人看来，老师对学生的批评肯定是苦的，而且因为“苦”，被批评的学生还会屡屡产生抵触情绪，使批评的效果大打折扣——此即批评的“负面效应”。但，也有一些老师挺聪明，总能把批评变成阳光雨露。
已故的华纳梅格，有一次这样承认说：“30年前我就明白，责备人是愚蠢的事，我并不抱怨上帝没有将智能均匀地分配，可是我对克制自己的缺陷已感到非常吃力了。”
华纳梅格很早就学到这一课，可是我自己在这古老的世界上，盲目地行走了30多年，然后才豁然会悟……100次中有99次，没有人会为了任何一桩事情来批评他自己，无论错误到如何的程度。
严厉而没有分寸的批评是没有用的，因为它使人增加一层防御，而且竭力地替自己辩护。批评也是危险的，它会伤害一个人的自尊和自重的感觉，并激起他的反抗。
德国军队里的士兵们，在发生某一件事后，不准许立即申诉、批评。他们需要怀着满肚的怨气睡去，直到他们这股怨气消失。如果他们立即申诉，会受到处罚。
要改变一个人又不致伤害感情，或引起憎恨，就要遵守这样的规则：
“在批评他人之前，先改变你自己的错误。”
首先重要的一点就是一定要用“建议”，而不用“命令”，这样不但能维持对方的自尊，而且能使他乐于改正错误，并与你合作。
我曾经很荣幸地和美国最著名的传记作家伊达·塔贝尔小姐一起吃饭，我告诉她正在写有关“如何做人处世”这本重要的书。她告诉我说，在她为欧文·扬写传记的时候，访问了与扬先生在同一间办公室工作了3年的一个人。这人宣称，在那段时间内，他从未听见过欧文·扬向任何人下过一次直接命令。他总是建议，而不是命令。例如，欧文·扬从来不说“做这个或做那个，”或是“不要做这个，不要做那个。”他总是说，“你可以考虑这个，”或“你认为，这样做可以吗？”他在口授一封信之后，经常说，“你认为这封信如何？”
在检查某位助手所写的信时，他总是说：“也许我们把这句话改成这样，会比较好一点。”他总是给人自己动手的机会；他从不告诉他的助手如何做事；他让他们自己去做，让他们从自己的错误中学习成功的经验。
这种方法，不仅易于改正人们的错误，而且还维持了人们的自尊，使他自以为自己很重要，使他希望和你合作，而不是反抗你。
让人信服
林肯在讲到说服性演讲的秘诀时曾说：“我展开并赢得一场议论的方式，是先找到一个共同的赞同点。”
有个人叫毛里斯·高柏莱，他是个演说家，别人讲到他的演说曾这样描述他：
“我们曾同他围坐在一张午餐桌旁。我们素闻此人大名，说他是个雷霆万钧的演说者。他起立讲话时，人人都目不转睛地注视着他。
他稳稳地开始演说了，他首先感谢我们对他的邀请。他说他想谈一件严肃的事，如果打扰了我们，要请我们原谅。
接着，他倾身向前，双眼将我们牢牢地盯住，他并未提高声音，但我却觉得他像一只铜锣轰然爆裂。他说：
“往你四周瞧瞧，彼此互瞧一下。你们可知道，现在坐在这房间里的人，有多少将死于癌症？55岁以上的人4人中就有一人。”他停了一下又说。“这是件平常却严酷的事实，曾经有过却不应该长久，因为我们不想出办法。这个办法即是谋求进步的癌症治疗方法。你们愿意协助并向进步努力吗？在我的脑海中。这时除了‘愿意’之外，难道还会有别的回答吗？别人应该不会有和我不同的答案了吧？”
一分钟不到，毛里斯·高柏莱就赢得了我们的心。他已经把我们每个人都拉进他的话题里，他已经使我们站在他那一边，投入了他为人类福利而进行的行动。
摩根也说，性格是获取听众信任的最佳方法，同时也是获取听众信心的最佳方法。
“一个人说话时的那种真诚，”亚力山大·伍柯特说，“会使他的声音焕发出真实的异彩，那是伪饰者所假装不了的。”
当我们谈话的目的是在说服时，尤需以发自真诚笃信的内在光辉来表述自己的意念。我们必须自己先被说服，然后才能设法去说服别人。
有技巧的演讲者，一开始便获得许多赞同的反应。因此他便为听众设下心理的认同过程，使他们朝向赞同的方向前进。
“我展开并赢得一场议论的方式，”林肯诉说其中的秘诀，“是先找到一个共同的赞同点。”他甚至在讨论高度火爆的奴隶问题时，都能找到这种赞同点。
每次演讲时，特别在自认为目的是要说服时，你的所作所为总是决定着听众的态度。你如果冷淡，他们亦然。“当听众们昏昏睡去时，”亨利·华德这么写道：“只有一件事可做：给招待员一把尖棒让他去狠刺讲演者。”
在说服人或使人印象深刻的演说中，通常的问题只是在于，一味想把自己的意念植入人们心里，却反使相反和对立的意念不断地滋生。而精于演说的人，说起话来则威力无穷，深深影响着他人。
几乎在每日的生活当中，你都会在讨论某一题目时与和你意见相左的人谈论。你不是常常在家里、在办公室里、在各式各样的社交场合里想赢取人心，使他们与你思想一致吗？
你的方法是否仍有改进的余地呢？你是如何开始的呢？利用的是林肯和麦克米兰的智巧吗？果真如此的话，你真是一位罕见的外交天才，是一位思虑审慎严密的高人。要想让一般的听众长时间忍受抽象式的声明，是很困难而且很费力气的。举例说明则很容易使听众听得下去，并且容易使他人信服自己的观点。既然如此，为什么不在开头时就举个例子呢？很多说服性演说者都是这样做的。有些讲演者觉得，必须先发表一些一般性的声明，事实上并不见得必须如此。你可以一开头就举出一个例子，引起听众的兴趣，然后再说出你的评论。
罗威尔·陶马士是举世知名的新闻分析家、演说家及电影制片人，在讲论“阿拉伯的劳伦斯”时，他这样开始：“一天，我在耶路撒冷的基督街上走着，忽然遇见一位身着华丽的东方君主袍服的男子，他身侧挂着一把黄金弯刀，是只为先知穆罕默德的传人所佩挂的……”他以自己的经验故事启程，这便是吸引注意力之处。这种开场方式多半十分有效，不会失败。它有行动，它往前推进，我们所以紧紧相随，是由于我们已经融于某种情况当中，成为其中的一部分。
我曾经作过很多次的讲演，其中有二次是这样开始的：“就在我大学刚毕业时，一天晚上我在一条街上走着，突然见一个人站在一个箱子上头对着人群讲话。我很好奇，所以也加入人群去听。‘你可觉察到，’这个人说，‘你从未见过一个秃头的印第安人？或从未见过秃顶的女人，是不是？现在我来告诉你为什么……’”我的这个讲演是很成功的，因为只要直接向事件中推进，便可轻易攫住听众的注意。讲演者以自己的经验故事开始，必立于不败之地，因为毋需搜索枯肠。他叙述的是自己的经验，是他部分生命的再造，是他自身筋脉的一部分。结果，他那自信闲适的神态即能助他与听众建立起友好的关系，并从而赢得听众的信服。
下面是鲍威尔·希利先生在费城的一次讲演：
“82年前，大约是在这个季节，伦敦出版了一本小书，是一段故事，它注定了要永垂不朽。许多人称它为‘举世最伟大的小书’。它刚出现时，朋友们在街上遇到时，总会彼此相问：‘你读过它了吗？’回答总是一成不变的：‘是的，上帝保佑它，我读过了。’它出版那天卖出了1000本，两星期之内需求量便达到15000本。从那以后，它曾经再版无数次，并且被翻译成世界各国文字。数年前，摩根以极高的价格购得原稿。它现在正与许多无价珍宝安憩于他庄严伟丽的艺术馆中。这本举世闻名的书究竟是什么呢？”
你感到有兴趣吗？你是否想知道更多？讲演者是不是有力地抓住了听众的注意？你是否觉得这段开场白已捉住了你的注意力，并随着情节的进展提高了你的兴趣？为什么？
因为它激起了你的好奇心，它以悬宕起伏的气氛掌握了你。说不定你已好奇了，你会问作者是谁？上面所提的是什么书？为了满足你的好奇，就告诉你答案吧，作者是查尔斯·狄更斯，书名是《圣诞欢歌》。因此，在演讲时，你在第一个句子里就要引起听众的好奇，然后他们就会对你产生兴趣，并加以注意，在别人已集中注意力听你讲演时，你是否有更好的观点，使别人信服呢，答案是肯定的。
我们也可以利用一段事实来引起大家的好奇，然后使他们急于知道造成这个事实的原因。例如，有位学生一开头就说出这段令人震惊的声明：“最近，我们的一位议员先生在议会上发言，他要求通过一项法律，禁止距离任何学校两里以内的蝌蚪变成青蛙。”
