三、运动消气。在国外有一种新兴的行业：运动消气中心。中心有专业教练指导，教人们如何大喊大叫，扭毛巾，打枕头等，做一种运动量颇大的减压消气操。在这些运动中心，上下左右皆铺满了海绵，任人摸爬滚打。员工在工作中积累的气应该早消，而不应该积累起来，这样很容易使员工在工作中受挫。
有职业道德，才会让人刮目相看
道德是依靠人们内心的信念、社会舆论、传统习惯以及各种形式的教育力量，以善和恶、正与邪等为标准去评价人们的各种行为，以调整人与人之间以及人与社会之间的关系，并指导控制人们的行为的社会规范。
职业道德是指从事一定职业的人在工作和劳动过程中所必须遵循的行为规范。职业道德是社会道德的特殊形式。职业道德的内涵具体包括以下几个方面：一是职业道德是一种长期以来自然形成的职业规范，受社会普遍的认可；二是职业道德没有确定形式，它依靠文化、内心信念和习惯，通过员工的自我约束和自律来实现；三是职业道德的主要内容是对员工义务的要求，它和一般意义上的道德一样，没有约束力和强制力；四是不同企业具有不同的价值观，因此有不同的职业道德，职业道德往往承载着企业文化和凝聚力。
职业道德是管理者员工提出的道德要求，它要求员工具有与职业相适应的道德素质，以此来实现调整工作关系的目的，创建一种和谐而稳定的工作关系，并不断地优化工作系统，提高工作效率。
职业道德管理虽然同企业的规章制度同属于企业管理的范畴，但是二者是有相当大的区别的。具体表现在：一、职业道德的实行来自员工的自我约束，没有企业统一的约束力，没有强制性；而规章制度的执行来自企业统一的约束，有强制性。二是职业道德虽然追求稳定，但实质是处在不断变化之中，职业道德的刚性不强，柔性比较突出；而规章制度要求平衡各种利益，保持相对稳定，因此刚性比较突出。三是职业道德并不是最基本的行为准则，对于企业来说，最基本的行为准则只能是企业的规章制度。
知识型员工需要特别的管理方式
如今的时代是知识经济的时代，管理者在进行管理的过程中，要注意管理好知识型员工。对于管理者来说，管理好知识型员工就必须做好以下两个方面的工作。
一是建立企业与知识型员工的战略合作伙伴关系。管理者需要对知识型员工在企业中身份和地位进行重新认识，这是知识经济时代实施以人为本企业文化的基本前提。知识经济时代的企业应将员工视为企业的战略伙伴，而不仅仅是一个服从企业管理制度的工人。作为企业的战略伙伴，知识型员工应与管理者一道共同参与企业经营的决策，这既是企业给予员工的尊重，也更能提高员工的士气。在报酬方面，知识型员工一方面获得工资报酬，另一方面还作为财富创造者，与出资人、经营者共同分享企业的成功。
二是为知识型员工的创造力营造空间。管理者必须从以下三方面来激发知识型员工的创造力：首先是激情激励。创造性的动力更多的来自员工的创新激情，这种创造性的激情一旦被鼓励、支持、理解，将发挥巨大的能量。因为创新性活动是一项耗费精力且带有风险的活动，常常要面临巨大的困难，给予创新人员的精神鼓励是十分必要的。其次是允许失败。从事创造性的工作常常与失败是紧密相联的，允许失败是对创造性员工激励的一个关键。这就需要企业首先在观念上有重大的改变，即从以人为本的角度来看待创新失败，把创新失败看作是企业对人才发展的投资。最后是建立与知识型员工特点相吻合的考评制度。对知识型员工个人成就和业绩的评价如按传统的考核和激励方式显然不合适宜，一项技术或思想创新不是计件或计时能够衡量的。针对知识型员工而建立新的考核制度，需要充分考虑知识型员工的特点。
让个人英雄主义淡出舞台
团队意识和个人英雄主义在管理中虽然是一对矛盾，但在成功的团队管理中必须兼具两者，缺一不可。团队意识的强弱决定团队整体战斗力。管理工作是一个系统而整体的工作，光靠几个人或单方面的工作是不可能完成的，在现代团队管理理论中也强调充分利用各种资源，实现最佳组合，以形成最大的竞争力。所以加强团队意识的培养是提高管理队伍战斗力的重要前提。
市场内外部环境瞬息万变，因而管理工作战略和战术也是动态的，需要根据环境的变化而随时调整。所以管理是一项无固定模式，需要充分发挥创造性思维，不断创新的工作。而个人英雄主义的强弱则在一定程度上决定了团队成员工作的主动性和创造性，也在很大程度上影响了团队的整体创新能力和工作质量。加强管理者团队意识的培养，并正确引导团队成员充分发挥个人英雄主义是搞好管理工作的基础。
这就要求管理者必须做到在管理队伍的成员中牢固树立团队利益至上的思想。要加强对员工的宣传和教育，尤其是在员工的培训中，要重复灌输团队利益至上的思想，只有整个团队业绩提高了，自己的才能才会得到最大限度的发挥，人生价值才能得到最大限度的实现；在日常管理工作中管理者要心胸开阔，公平公正，无私奉献，为人师表，身先士卒；要不断加强成员之间的沟通与合作，强调整体作战的重要性，充分整合各种资源，充分发挥每个成员的才能；要让每个员工都充分认识到自己离不开团队，团队离不开自己，不断增强成员的责任感和使命感，进而不断提高成员的团队意识，形成强大的凝聚力和战斗力，形成一种和谐的企业文化。
任何时候，团队利益是至高无上的
团队利益对于管理者来说应该是至高无上的，但是这并不代表管理者在引导员工维护团队利益的时候不能鼓励员工发扬个人英雄主义。管理者必须正确引导成员发扬个人英雄主义，要让员工真正理解个人英雄主义的内涵和实质。在工作中要合理授权，给员工更多自由发挥自己主观能动性的机会；对工作中遇到的难题要集思广义，积极征求员工的意见，充分发挥员工的创造性思维，在工作上不断创新和提高；要让员工在遇到困难时放弃等、靠、要的依赖思想，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作。通过个人英雄主义的有效发挥，可以提高员工的竞争意识，提高员工的个人综合素质，这样也能使团队的战斗力大大增强。
但是在发扬个人英雄主义的时候，管理者必须牢牢把握个人英雄主义永远服从于整个管理队伍的利益。团队意识和个人英雄主义在特定的条件下同时存在必然会产生一定的冲突和矛盾，如果处理不当，势必会影响团队的整体战斗力。根据团队利益至上的原则，个人英雄主义必须永远服从于整个队伍的利益，必须在维护队伍整体利益的前提下，发扬个人英雄主义。同时也必须注意，不能过分压制个人英雄主义的发扬，否则团队会缺乏创新力，跟不上市场形势的发展。当然也不能过分强调个人英雄主义，过分强调就会形成员工之间缺乏合作精神，各自为政，目标各异，个人利益就会占据上风，管理队伍的整体利益会被淡化。
总之，作为团队领路人的管理者必须在完成总体目标的指导下，充分发挥团队的整体作用，同时也不要忽视了团队成员的个人英雄主义。一切的做法都是为了团队总体目标的实现。
有标准，才会有前进的动力
管理者在对员工进行引导的时候必须确定价值标准。
考核和奖励是确定价值标准的重要方式
考核和奖励之所以重要的原因主要有两个：首先对于企业来说，如何考核员工业绩，奖励谁、惩罚谁，关系到如何向员工昭示企业的价值标准，关系到企业今后的发展方向，毫无疑问至关重要；对于员工来说，企业如何评价自己，奖励谁、惩罚谁，关系到每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到充分肯定，甚至关系到自身的去留，毫无疑问也是至关重要。其次是如何客观、公正、科学地考核和评价员工，以及对员工进行赏罚，本身是一个很难解决的问题，中外企业都没有敢说自己已经充分地解决好了，因此是个值得研究的问题。
当今许多企业、组织不知发生了什么毛病，无论管理者如何使出“浑身解数”，企业、组织的效率还是无法提高太多，员工、部属还是无精打采，整个企业、组织就像一台生锈的机器，运转起来特别费劲。有一本叫《世界上最伟大的管理原则》书中记载了这样一个道理：当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。因此对于今天的组织来说，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。
其实管理的精髓就是这样一条最简单明白不过却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励什么。中国古人早就发现：上有所好，下必甚之。作为一个管理者，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准，你的忠诚员工只有认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人，你才能达到管理的目标。
让员工把握主动
管理者要学会让员工把握主动。很多管理者认为员工只需要服从管理者的命令，而不需要在工作中太有思想。这种做法是将员工假设为经济人。
所谓经济人是指员工是一群无组织的个人，他们在思想上、行动上力争获得个人利益，追求最大限度的经济收入。经济人的假设是泰罗科学管理理论的基础，基于这种认识，工人被安排去从事固定的、枯燥的和过分简单的工作，成了“活机器”。从上个世纪20年代美国推行科学管理的实践来看，泰罗制在使生产率大幅度提高的同时，也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累，因而引起了工人的强烈不满，并导致工人的怠工、罢工以及劳资关系日益紧张等事件的出现。
美国行为科学家梅奥在美国西方电器公司霍桑工厂进行了长达九年的实验研究（即著名的霍桑实验），提出了人际关系学说。人际关系学说否定了传统管理理论对于人的假设，表明了员工不是被动、孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。
员工的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会和心理方面的需要，即追求人与人之间的友情，追求安全感、归属感，渴望受人尊敬等，而后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受因其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。
