且不说这些，如果没有资本经营的进一步推进，万向也不可能走得这么快。有人说企业家的最高境界并不是拥有多少财富，而是控制多少资产，以有限的资本控制大量的运作资金。1993年后，鲁冠球逐渐重视资本经营并着手构建相应的资本经营体系、培育相关的能力。鲁冠球认为资本经营必须以产品经营为基础，资本经营是为产品经营服务的。
鲁冠球对产权的处理也是很理智的。的确，如果说内部要明晰产权，那么大家都吵着要分家产了，就没心思工作了，万向也将没有了。万向通过某种方式让存量资产相对明晰，再对增量资产进行明晰。对于原万向集团公司的存量资产，万向将其分为“万向发展基金、员工福利基金、冠球基金”四大基金，因此就出现四大基金对万向集团公司的持股问题。对于增量资产，万向通过成立中国万向控股、万向三农等，予以明晰。为了资本扩张的需要，1999年以后，万向集团形成了三个核心，三个核心之间可以形成相互持股，形成第一层面的资本扩张。鲁冠球对外声称万向三农是围绕“农业、农村、农民”问题，其实是以是通过资本运作的方式达到在农业领域的作为，从而成为综合实力强的大农业品牌企业的目标。
纵观万向的四大战略，不能不承认鲁冠球的警觉性和对市场的敏感性，正是这种与常人非同的理念让鲁冠球把一个铁匠铺发展成为实力雄厚的现代企业集团，成了长青之树，在世界的舞台上灿然升华，相信有了这种精髓，万向将会做得更强、更大、更久。
鲁冠球不是天才，却有超强的人格魅力，他有远大的目光和超常规的思维。只是在鲁冠球事业追求的历程中，他抓住了比别的企业家能抓住的更多的机会。当机会来的时候，他总能牢牢地握在手里并把它转化成机遇。这些独到的眼光也体现在万向在并购整合的战略上。
万向集团从真正所需方面进行并购，并且在选择并购对象的时候专注而严格。为了市场与技术，并购美国舍勒；为了产业链的延伸，欲并购ST襄轴。位于美国芝加哥的UAI公司成立于1981年，公司主要制造和销售制动器及零部件等系列产品，客户涵盖了美国各大汽车零部件连锁店及采购集团。通过收购UAI公司，使万向在汽车制动零部件领域进一步得到先进技术的支撑，打开了新产品的世界市场渠道。
鲁冠球在并购时机的判断选择上，有一种非同寻常的冷静和耐心。面对资本市场上的各种概念，鲁冠球从不冲动，总是确立固定自己的目标后才选择最佳时机进入。
华冠科技是黑龙江富华集团总公司的核心企业，是黑龙江省“龙江第一村”兴十四村兴办的乡镇企业，该村与江苏省的华西村、河南省的南街村、陕西省的烽火村并称为中国发展集体经济的典范，是一个强势企业。但它还没有上市，正需要有上市经验的股东进入，这时万向集团伺机而入。很快，在2000年6月30日，黑龙江富华集团总公司以2.2元／股的价格转让给万向集团公司2375万股，2002年8月29日，华冠科技终于公开发行股票，获得成功。
无独有偶。承德露露是农业产业化龙头企业，业绩优良，在一定程度上垄断了野生杏仁的生产和销售。鲁冠球总能在别人急需援助时雪中送炭。在洞察到露露集团在财务上的危机之后，万向集团出手援助。这让露露集团感激涕零，将其持有的本公司国家股6740.5万股，转让给深圳万向投资有限公司，转让股份占公司总股本承德露露26%，转让价格每股4元，转让总价款26962万元，转让价款以现金方式支付。转让完成以后，万向投资持有26％的股权，成为承德露露的第二大股东——这便达到了鲁冠球的目的了。
当然这只是并购表现出来的大慈的一面，其实并购有时候残酷得像屠夫，在收购以后，便把被收购方进行支离分解，毕竟收购方所需要仅仅是对自己有价值的东西，其他无用的肯定不能长期停放，必定马上进行出售。
据说美国舍勒公司是万向的第一个国际客户。因为市场竞争日趋激烈及内部决策的失误，1990年末舍勒经营状况直线下降，舍勒主动表示愿意以1936万美元的价格把公司卖与万向。虽然是送到嘴边的肥肉，但是万向集团并不急于吞食，而是详细调研和分析了舍勒公司的优良和不良资产，对照自身的情况，找出万向并购舍勒最需要的是什么。当了解到美国的另一家公司LSB也在与舍勒公司接触，而他们并不需要舍勒的品牌、专利等无形资产时，鲁冠球和万向集团向LSB公司打出一条双赢妙计：从舍勒各取所需。后来LSB公司接纳舍勒的工人，收购厂房；而舍勒的品牌、技术专利、专用设备及市场等归万向所有，舍勒成为万向集团旗下的美国子公司。
鲁冠球的智慧还体现在并购操作之后的是整合。这是一个公认的复杂过程，在整合中，最难的在于控制节奏上。但是这对鲁冠球来说却是轻车熟路、游刃有余。他文火炖肥羊的方法，进行跨行业并购的后期整合，不难想象，面对截然不同的企业文化、经营策略和人力架构，必然人多想法杂，成功率也自然不高。在收购露露之后，原集团持有承德露露的股权从64.9％下降到38.9%，富华集团持有华冠科技的股权从85.33%下降到45.75%。
1996年11月，万向钱潮收购万向机械60％的股权。截至1996年9月30日，万向机械账面总资产14552.44万元，负债6245.66万元，股东权益8306.78万元。被估值为18038.68万元，负债6246.54万元，股东权益11792.13万元，每股净资产2.13元。在实际交易中，万向机械的每股价格为1.81元，不仅万向集团公司套现5997万元，高于60%股权对应的权益总额（8306.78×60%=4984.07），而且因为股权转让价格低于评估的每股资产净值，万向钱潮此次收购在转眼间其账面上就增值了17.68%，对于收购双方，无疑是一种双赢。到2000年，万向钱潮单方面对万向机械增资6367万元，持股比例增加到75%，实际投资比例则达到81%。到2003年，万向钱潮继续从万向集团手中收购剩下的股权，并将全资子公司万向机械变更为分公司，按专业工厂模式运作。
整体看来，万向并购整合的主要特点体现在两个方面：一是把主业即汽车零部件业及相关的流通贸易业和物流业等都整合到万向集团公司下面，并以万向钱潮为代表，对集团其他零部件企业进行收购，使得如万向机械、万向轴承、万向传动轴、万向制动、万向减震器等都成为万向钱潮的子公司、万向集团的孙公司。通过对钱潮公司股权的转让，回笼现金发展其他产业，同时对其他零部件企业由直接控制变成间接控制。二是把投资和资本运作体系都整合到新设立的“中国万向控股”下面，并让其参股投资万向内部的实业和实施对外投资，通过中国万向控股孵化不相关产业，完成不相关多元化的发展。三是把原先农业部分产业整合到万向三农公司，并赋予三农公司以部分资本运作功能。
鲁冠球大刀阔斧的战略手段把万向和万向的员工引到了一条黄金大道上，也正是从这些战略中彰显出鲁冠球的人格魅力，那是一种难以触摸但又无处不在的震慑力。常言说，有多大的人格，办多大的企业。一个有魅力的人无论遇到什么样的困境甚至绝境，都能够处之泰然，随机应变，把不利化有利。鲁冠球博大的人格就体现在他远大的目光和超常规的思维，这些在万向的并购整合战略中尽显无遗。
当有人问起万向常青的秘诀时，鲁冠球说：“只要你尽心、尽责、尽力去做一件事情，当别人一周工作5天，而你365天都不休息，别人在过年，而你还在接着干，那么你一定能成功。怨天尤人没有出路，消极悲观只会走向死路。天上不会掉下馅饼，地上也没有免费的午餐。”
1.人才理好了，钱财也理好了。
2.企业与政府的关系就像婆婆与媳妇，如果婆婆对媳妇好，媳妇需要什么，婆婆就给她买什么；有什么不懂的，婆婆就教会她，这个时候，谁还会不要这个婆婆呢？所以政府对于企业来说，就是天时、地利、人和。如果一个企业离开了一个适宜的环境，就像一粒种子离开了土地，离开了阳光、肥料，它还能够生长吗？这实际上就是一个规律，离开了这个规律，任何企业都是不可能生存的。
3.跨越产业的差距，不能靠一两家企业的突进。这有赖于社会整体的进步，有赖于和谐竞争机制的形成与发展。
4.人最大的敌人是自己，最难战胜的也是自己，控制人的物质欲望有利于磨炼自己的意志。企业家如果光会享乐，早上围着车子转，中午围着盘子转，晚上围着裙子转，企业家就不会成为企业家，而是败家。
5.怨天尤人没有出路，消极悲观走向死路。
