解决措施每一个部门都要有明确分工，负起自身的责任，大的成功是由小的成功累计起来的。
沟通的简单定义是指信息和思想在两个和两个以上的主体与客体之间传递和交流的过程。有效沟通是指通过沟通的过程，使信息真实迅速地得到交流，并使组织中需要此信息的个体达成共识，完成沟通所要求达到的目的。沟通的有效性包括速度、范围及沟通目的等。
沟通体制是企业管理体系的神经系统。企业的运作如同人体的行动，需要各个部位很好地协作才能完成预定的动作，达到思想所要求的目标。比如我们要拿起一个杯子，大脑发出指令，通过眼睛、手臂、手的信息收集确定杯子位置、大小等信息，大脑得到反馈信息后制定行动方案，身体各部位在相互配合的情况下执行任务，完成拿起一个杯子的动作。这个过程就是一个沟通的过程，而且是一个有效的沟通过程，人体各部位的信息通过人体的神经系统互相传递，使思想力和行动力得到了统一。
如果在这个过程中，身体的其中一个部位没有进行协调作业，比如眼睛突然失明或者手臂抽筋，导致没有完成拿起一个杯子的任务，我们就可以把这个过程称之为无效沟通。企业的各个部门也如同身体的各个部位，需要很好地进行协作与协调，所以只有信息良好、充分地传递和有效的沟通，互相一致协作才能达成企业的战略目标。正确地了解了沟通过程以及影响沟通的因素，对于我们如何在工作中利用适当的沟通方式达到有效沟通，以提高工作绩效有着重要的意义。
摩托罗拉公司于1992年在天津经济开发区破土兴建它的第一家寻呼机、电池、基站等5个生产厂，成为摩托罗拉公司在其本土之外最大的生产基地，投资额比原来最初的投资增加了9倍，工人数从不到100人增加到了8000多人。年产值达28亿美元，这是一个在华投资成功的企业。
在摩托罗拉公司，每一个摩托罗拉公司的高级管理层都被要求与普通操作工形成介乎于同志和兄妹之间的关系--在人格上千方百计地保持平等。"对人保持不变的尊重"是公司的个性。最能表现摩托罗拉公司"对人保持不变尊重"的个性的是它的"OpenDoor"。所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来，与任何级别的上司平等交流。在每个季度第一个月的1~21日，中层干部都要同自己的手下和自己的老板进行一次关于职业发展的对话，回答"你在过去3个月里受到尊重了吗？"之类的6个问题。摩托罗拉公司的管理者们为每一个下层的被管理者们还预备出了11条这种"OpenDoor"式表达意见和发泄抑怨的途径：
IRecommend（我建议）书面形式提出对公司各方面的意见和建议"全面参与公司管理"。
Speakout（畅所欲言）是一种保密的双向沟通渠道，如果员工要对真实的问题进行评论或投诉，应诉人必须在3天之内对隐去姓名的投诉信给予答复，整理完毕后由第三者按投诉人要求的方式反馈给本人，全过程必须在9天内完成。
GMDialogue（总经理座谈会）每周四召开的座谈会，大部分问题可以当场答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。
NewspaperandMagazines（报纸与杂志），摩托罗拉公司给自己内部报纸起的名字叫《大家庭》，内部有线电视台叫"大家庭"电视台。
DBS（每日简报），方便快捷地了解公司和部门的重要事件和通知。
TownhallMeeting（员工大会），由经理直接传达公司的重要信息，有问必答。
EducationDag（教育日），每年重温公司文化、历史、理念和有关规定。
NoticeBoard（墙报）。
HotLing（热线电话），当你遇到任何问题都可以向这个电话反映，昼夜均有人职守。
ESC（职工委员会），职工委员会是职工与管理层直接沟通的桥梁，委员会主席由员工关系部经理兼任。
589MailBox（589信箱），当员工的意见尝试以上渠道后仍无法得到充分、及时和公正解决时，可以直接写信给589信箱。
可以看出，在摩托罗拉公司上级和下级沟通的方式各种各样，同一条信息可以从不同的渠道得到，信息的反馈也可以从不同的渠道及时得到。
沟通往往可以消除误会，增加了解，融洽关系，企业内部缺乏沟通，就很容易形成矛盾，产生隔阂，过多的内耗导致企业无法正常运行。在沟通中主要存在对上、对平级以及对下三个层次的沟通。
首先，对上沟通，渠道通畅。
小王是某公司的程序员，业绩比较突出，但是在公司的业务会上，他却很少得到表扬，经常受到冷落，倒是许多业绩平平的同事常常获得上司的赞赏。小王好几次都很想找上司沟通一下，但是天性内向的小王每次都走到上司门口就犹豫，直到有一天，还没到公司统一发工资的日子，上司却通知他去财务部领工资，他才知道被公司解聘了。他百思不得其解。原来公司领导听说小王在外偷偷搞兼职，有吃里爬外之嫌。小王觉得自己简直比窦娥还冤。他从来没有去兼职过，他的同事嫉妒他业绩出众，于是诬陷他。如果小王及时地跟上司沟通，弄明白上司冷落他的原因，予以澄清解释，事情就不会发展到如此悲哀的地步。
那么小王为什么不能主动去跟上司沟通呢？最关键还是渠道不畅的问题。在企业内部没有形成良好的沟通氛围，导致小王不敢去沟通，同时也无法找到小王觉得比较合适的方式。所以在公司内部一定要建立起通畅的沟通渠道。下属对于上级往往会有一些惧惮，如果没有一些触手可及的渠道，像小王这样老老实实、勤勤恳恳的员工是很难向领导说出自己的想法，实现有效的沟通的。
其次，平级沟通，坦诚以待。招聘时人力资源经理是招人的人，但其他业务部门的经理是用人的人。部门经理总是会抱怨人力资源经理招来的人不符合岗位要求。人力资源经理又会争辩是按照各部门提供的岗位说明书招聘的。于是，一些公司部门经理开始绕过人力资源部亲自招兵买马，人力资源经理就对此及其不满，觉得部门经理不把自己放在眼里。在企业中，平级之间以邻为壑，缺少坦诚的交流，因而相互猜疑、互挖墙脚。一个优秀的企业，强调的是团队的精诚团结，密切合作。因此平级之间的沟通十分重要。平级之间要想沟通好，必须开诚布公，相互尊重。如果虽有沟通，但不是敞开心扉，而是藏着掖着，话到嘴边留半句，那还是达不到沟通的效果。
再次，对下沟通，平易近人。一些企业的领导人以为决策是自己做的，下级只要执行就好了，能够理解就理解，不能理解在执行中理解，根本就没有必要沟通。其实沟通是双向的。领导要使决策合理和有效必须要广泛收集信息、分析信息，才能作出科学判断。如果企业管理者不信任自己的员工，不进行必要的沟通，不让他们知道公司的进展，员工就会感觉自己被当做"外人"，轻则会打击员工士气，造成部门效率低下；重则使企业管理者与员工之间，形成如阿猫阿狗样的相互不信任的敌意，产生严重隔阂，无法达成共识，有时候甚至会误解领导的意图而消极抵抗。因为决策是领导的事，与员工无关。
沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。为保持整个组织信息渠道的通畅，他们还与各工作团队成员全面注重收集员工的想法和意见，通常还带领所有人参加"沃尔玛公司联欢会"等。
萨姆·沃尔顿认为，让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。而沃尔玛也正是借用共享信息和分担责任，满足了员工的沟通与交流需求，达到了自己的目的：使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，积极主动地努力争取更好的成绩。
部门分割，不同部门"老死不相往来"
当前，众多企业都趋于扁平化，使得跨部门之间的沟通更加频繁。部门之间地位平等，不存在上下级关系，按说沟通应该比较容易。但现实的情况是，部门之间协调的成本相当高昂，这种沟通成本不仅存在于大规模组织内，同样也困扰着中小型公司。
错误寻根不沟通、缺乏交流的部门很难相互协作好，也很难达成默契。
解决措施在企业扁平化的今天，可以适当组织一些活动，或是现场办公，使不同部门之间加大交往力度，在工作中更加默契。
许多事情，其实并不复杂，而是相互之间的沟通不畅，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司来协调。绕了大大的圈子，走了长长的弯路，耽误了大家的宝贵时间。俗话说，浪费时间就是浪费金钱，这其实就是高昂的沟通成本。有句话说得很直接，搬出上司来协调，就是员工的沟通无能。有效的沟通，能节约大家的时间，避免占用上司的时间。
那么，造成跨部门沟通如此高昂的成本原因何在呢？原因可能有这些：首先职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织目标之下--尽管各自制定的目标似乎都无懈可击，但都各自为政。由于部门不同，大家在认知上难免有差异。如果再加上沟通的信息不对等、不能及时反馈等因素，就会导致目的或结果预期的不同，组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式决定了沟通效率的差别。
有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益，要从公司整体来考虑问题；但一旦公司利益侵犯到部门利益时，这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益，而不是简单地首先牺牲小团体利益。
如果部门间需要频繁地沟通，则有必要考虑调整组织机构，使跨部门沟通变成部门内部沟通，这有助于改善沟通。如果信息传递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真，则有必要减少组织机构重叠，拓宽信息渠道。
企业部门间只靠电子化沟通是远远不够的。电子化固然有一定的好处，如有据可查，能明确责任，能把知识留在公司内等，但也有一些不好的地方。
能够明确责任固然是好的，但是必须承认，不是所有的事情都能明确得了，也不是所有的事情都必须要明确，如果片面追求明确责任，就会带来一些负面的效应。比如：一些突发性的事故会没有人处理，人们不敢主动的帮助别人等。
而且，电子化沟通会使员工对网络系统形成依赖。本来见个面很快就能解决的一些问题，用E-mail反复很多次，也没有搞清楚所以然。这是因为，一方面，网络系统会有一定的时差，从收到处理到发会有一个过程，也没有人会一直专等着收E-mail，回E-mail；另外，通过网络系统，可以回避开一些当面的激烈的冲突；更有甚者，用其将事情推给别人，推来推去搞不清楚。
想从根本上解决这些问题，一方面要不断地去优化工作流程；另一方面要有处理非常规问题的机制；更为重要的是，通过日常要工作过程，来培养良好的工作习惯和合作的工作文化，培养主动承担责任的精神。企业是一个大团队，部门是一个小团队。企业的高绩效，固然离不开各部门各自的努力和奋斗，但更离不开各部门之间的精诚协同工作。然而，有相当一部分企业中层管理人员，认为自己只需要带领本部门成员完成自己部门的事务就足够了，其他部门的工作与自己毫无关系，这实际上是不正确的。
其实，企业部门与部门之间不是一种"井水不犯河水"的独立关系，而应该是一种互为"内部客户"的协同关系。部门管理者不但需要负责完成好本部门的工作，而且需要站在公司的高度，用心协助其他部门的工作。
执行死板，不懂取舍没有重点
错误寻根要学会抓住事物的主要矛盾。
解决措施现代社会，变化节奏快，活动范围广，牵涉内容多，单一的思维方式已远远不能驾驭这种复杂的局面，我们的思维方式必须从一维走向多维。
现代社会，科学技术突飞猛进，社会发展一日千里，瞬息万变。显然，单一的静态思维方式远不能适应社会化大生产的要求，作为企业管理者，其思维也必须从静态走向动态。所谓动态思维，是一种追踪事物变化的思维，它是一种运动的、调整的、不断择优的思维活动。它要求根据事物不断变化的环境、条件来改变自己的思维程序、思维方向，对事物进行调整、控制，以达到优化的思维目标。其特点是动态性和开放性。所以，面对快速、多变的现代社会，企业领导者的思维方式必须从静态走向动态，才能跟上时代的步伐，适应时代的需要，才能掌握决策的主动权。
思维方式的变革，需要考虑以下几方面内容：
首先，要从封闭走向开放。封闭思维是建立在小生产基础之上的一种思维方式。在小生产社会里，由于生产力不发达，生产规模狭小，人们的活动范围有限，导致思维方式的狭隘和封闭。其特点：一是封闭性；二是保守性；三是片面性。而开放思维的特点：一是广阔性。开放性思维既注重事物内部联系，又注重事物的外部联系；既注重纵向比较，又注重横向比较。纵横交错，因而视野广阔。二是变动性。开放性思维不是静止的、僵化保守的，而是随着事物内部要素与外部环境的变化而变化。所以，它能不断地接受新信息，掌握新情况，解决新问题。三是预见性。能从已知推断未知，从现实把握未来。为了适应社会化大生产的要求，企业管理者的思维方式必须从封闭走向开放，既看到内部条件，又看到外部环境；既看到国内，又看到国外；既看到过去，又看到现在与未来。
"鸡犬之声相闻，老死不相往来。"自给自足的自然经济决定了人们的这种关系，也限制了人们的眼界。然而在当时，孟子就提出"虽有智慧，不如乘势；虽有基（锄头），不如待时"的论断，显现出一个先哲的思想光辉。他提出了两个战略思维的原则："乘势"、"待时"。势，即形势。时，即时机。
