在一个企业中，常常会有这样两种领导者，一种是：事必亲做，我们看到虽然他每天忙忙碌碌，甚至对每件事的细节都不放过，可是做的都是一些下属职权范围内的事，结果却经常抱怨自己的事情没有时间去做。一种是：把日常的一些小事全部交给了下属去做，而自己集中精力只做大事，下属在完成交给自己的工作的同时也得到了一种信任感，这种领导者的工作每天都是井然有序，忙而不乱。
一个成功的领导者就是第二类型，也是每个员工所喜欢的领导者，所以领导者要信任下属，然后合理的授权。
Part 3 选对人，授对权
一个领导者，不可能所有的事情都亲自去做，他会授予下属一定的权利，代替他完成需完成的工作。授权其实是一件很简单的是事情，问题是这个权利授予之后，能否达到最好的效果？能否发挥到其应该发挥的作用？关键就在于接受权利的执行者，所以一个成功的领导在授权之前，首先是要正确的选择可接受这个权利的人。
经典案例：
有这样一个公司，老板白手起家，经过多年的努力之后终于成立了一家服装贸易集团，生意越做越大，并在全国各地开了很多的分公司，公司的员工也有原先的十几人增长到了现在的上百人。
随着事业发展的壮大，企业需要的管理人员也越来越多，今年这位老板在天水市开了一家分公司，可是从公司的内部怎么也找不到公司的负责人，无奈之前翻开了公司员工的简历。在所有员工的简历中发现了一位跟了他很长时间的员工刘玉虎，这名员工目前在兰州市一家分店做店长，由于性格比较内向，平时比较沉默，所以老板对他的印象并不是很深。老板鉴于他在本集团已工作了很长时间，于是老板决定让他做天水市分公司总经理的职位。
刘店长很快的就升职为刘经理，到职之后，首先刘经理指挥开展前期的业务，由于刘经理的性格比较内向，做事优柔寡断，所以在公司没有太大的威望。这一年刘经理的老婆怀孕，买了新房子正在装修，对工作上的事情明显有点放松，管理上出现了很多的漏洞，同时也让下属对刘经理有了很大的成见。
第二年由于刘经理管理上的不善分公司不但没有盈利而且还出现了负增长，这让老板很是生气，随即刘经理被调离该职位……
在这个案例中，对于分公司经营的失败，显然是领导者没有把权力授予合适的人选，在授权之前由于主观的原因，忽视了员工本人客观的因素，对授权者没有进行认真的考察。
曾经有人说：“用人是领导的最高艺术、用权是领导活动的保证”，显然要充分的利用手中的权利，必要前提就是学会用人。在选对人的基础上，然后把权力适当授予此人，并且融于此人，做到即用人又用权，人、权融合贯通，并在实践中完全的掌握，这也是一个领导者优秀领导力的一部分。
在授权之前我们必须清楚，授权是分配任务不是分配权利，这也是让接受权利者必须了解的一个问题。选人是一位领导者的用人艺术，首先要知人，对下属充分的了解，他有什么长处、有什么优点、有什么缺点、善于做什么，他的性格、做事的风格怎么样等，比如一个人的沟通能力、协调能力比较优秀，那么我们就可以分配给他谈判、营销等方面的工作，而不是给他会计等比较谨慎的工作。确定他们各个方面的能力是否能够达到接受这个权利的范围，不要把某项权利分配给超过能力范围的人员，这样他们在执行的过程中极有可能会出现猜测的现象，不能够完全把握权利的运用。其次要善任，对被授权者我们要对其进行一个认真的评断，不要在模棱两可、是是非非的情况下把权力授予对方，这样才能合理的任用人才，做到人尽其才、才尽其用。
量其能、授其权
在对被授权者有了一个详细的了解之后，我们也就对其的能力有了完整的了解，这时需要做的就是对其权利的分配，对于不同的员工我们应该采用不同的方法对其进行权利的分配，这样才能为其所用。
对于一些新员工，我们虽然对其有一定的了解，但都太过于表面，可由于工作的原因我们不得不把一些权利授予他们，这时可以采用制约的方法，对其授予一些基本的权利，并定期的对其进行指导、监督，让其正确的行使手中的权利。
有些员工有一定的工作经验，但是技能不是很过关，这时领导者可以根据员工的工作情况，对其不定期的赋予一些具有挑战性的工作，让其尽快的成长。需要注意的是，给员工赋予这些挑战性的工作不能对组织的发展有太大的厉害作用。
在员工具有一定的工作经验和工作技能时，领导者可根据员工的能力将权利完全授予，比如比较重要的业务工作、管理工作等，这样就可以让其尽情的发挥，但是需要注意的一点是，在放风筝的同时不能让风筝断了线，一旦风筝断了线，授权就失去了控制，所以领导者必须时刻的牵制着这根线，不要让其偏离轨道。
Part 4 授权要有度，控权要有方
作为一个领导者，要想让自己的领导活动得到最大的优化，就要把自身的权利的适度的分配给员工，让自己有更多的时间和精力去做正确的事情。
在进行权利分配的时候我们必须遵守分配适度、系统优化的原则。如果权利分配过度，就很容易失去控制，造成权利在下，而自己却无法很快的控制其的发展，很容易发生职权滥用的现象。如果权利分配过少，那么权利大多就集中在了领导者的身上，相对应的下级的员工权利就会减少，一方面对于员工来说，由于身上的权利过少，无法担负起应负的责任。另一方面对于领导者来说，总会被一些琐事所缠身，把大量的时间花在了处理一些不是很重要的事情上，而耽误了重要的事情，这样就会造成领导者主次颠倒，该做的事情没有做，不该自己做的事情却做了不少。这样在一个组织中就会出现领导者都很忙、管理者却很闲的现象，造成了人力资源利用不均衡，对于组织来说就是一种浪费。
经典案例：
在甘肃天水市有一个镇叫花牛镇，这里盛产苹果，而且还有一个很好听的名字叫“花牛苹果”，这里的苹果非常出名，销往世界各地。同时也带动了一些人富了起来。
王先生就是依靠这里的资源建立了一个柏林水果批发市场，随着国家“退耕还林”的政策，很多人都在自家的地里种起了苹果树，由此王先生的生意也越来越好，每到苹果成熟的季节，他的市场里来看水果的外国商人不断。随着市场的发展，王先生准备筹建一个水果冷库，水果市场的业务自己一个来处理显然有点吃力。
王先生开始甄选市场负责人的人选，这样自己就可以完全的脱身去做建冷库的事宜。在王先生面前有两个人选，一个是来公司工作一年的大学生，具有丰富的理论知识，现在负责市场水果质量的监督和操作。一个是跟自己多年的一个员工，具有丰富的工作经验，欠缺理论知识，在市场负责业务的开发和客户的谈判。王先生现在想把市场的整个管理交给某一人来负责，面对这两个人选王先生很是难以抉择。
经过咨询后，王先生决定把市场管理的权利拆分开来，根据每个人的特点给予不同的分配，然后定期的给自己汇报或者自己亲自去监督。这样负责水果质量监督的大学生增加了根据需要可自行购买设备、对于不过关的水果可自行处理的权利等。对负责业务的老员工增加了对于价格谈判增大的权利，可以根据公司的利益对价格进行一定程度的调整等。
这样，王先生把自己的一部分权利分配给了自己的下属，在市场运作的半年当中，市场在保持良好效益的同时不断的增长，同时王先生的冷库也圆满的建成了。
在这个案例中，如果王先生把所有的权利放在其中的一个人身上，很有可能就会出现授权过度的现象，在授权的时候王先生把权力进行了分解，让其均衡的分配了每个人的身上，从而保证了权利正确的运用了。
领导者的授权不是弃权，这一点必须明白，如果在授权的同时弃权了，哪就是丢弃了责任，在下属执行任务的时候如果失败，领导者把责任都推在了执行者身上，这就是明显的放弃了责任，一个领导如果放弃了责任那就等同于退位，这也是授权时一个度的把握。在这个案例中，王先生在授权的同时规定在一定的时间对其进行工作的报告，这就很好的控制了对方的权利，也坚决的执行了自己的责任。
因此在授权时在考虑给对方授权大小的同时，还需要重视授权的性质和控制，把一种权利分配给一个组织或者个人的同时，还需要保证整体运行的效能。
职权一致，有效控制
在一个组织中，职权一致永远是权利高效利用企业稳步发展的基础，领导者的授权就是借助他人的力量来完成领导者的目标，从而让领导者实现更大的目标。为了保证权利正确的实施，工作正常的开展，在授权时我们必须要遵守职权一致的原则。
如果给员工授予的权利过大，与所在的职位不相符合，那么就会出现职权滥用等不良的后果，我们经常会听到在一些企业中某些员工卷走公司的巨额现金而遭通缉、某高官由于滥用职权而被警察逮捕等不良事件，其实这些事件从某一个角度来说都是由于权利过大而产生的，所拥有的权利远远大于了所在职位的权利，也极大的增加了领导者操控性的难度。
如果有职无权或者权小于职，执行者将无法充分的展开工作，对工作的进展效率将产生一定的影响。比如在企业中，一个员工遇到了工作的问题，然后去请示主管，可主管说：“这个事情我做不了住，我得请示领导”，明明主管就可以解决掉的事情却非常请示领导者，这就大大的降低了工作的效率。权小于职的原因主要是领导者对员工的不放心，只给了员工一部分权利而自己留有一部分权利，领导者总是认为：“这件事只有我拿手，给别人做我不放心”、“下属不会明白我要做什么”、“担心下属的能力超过自己或者代替自己的位置”、“权利就是一些”等一些不正确的想法，其实有时候把适当的权利全部授予员工，要明白员工的工作就是领导者的工作，员工的能力就是领导者的能力。所以职位与权利是下级开展工作的基础，权大于职或者权小于职对工作都将会产生不好的影响。
在权利授予执行者之后，领导者要对权利很好的控制，让权利正确的发挥，以防偏离轨道，需要注意一下几点：
在对员工的权利进行控制的时候，对于轻微的错误适当的忽视，尽量不要干扰员工的具体工作，不要让员工感觉有被控制的感觉，这也是对员工的一种信任。
有些员工在得到权利之后，工作会更加的积极，很多方面都会有很大的突破，给企业带来了很好的经济效益，这时领导者就要适时的给予奖励，对于不足的部分加以指导。而有的员工由于能力等各方面的原因，在得到权利之后，工作上没有任何的进展，相反的为企业带来了很大的损失，这时领导者应该停止权利的授予，以免给企业带来更大的损失。
在权利授予执行者之后，应定期的让执行者对工作的进展进行报告和说明，以控制权利的正确运用。
