1960年9月，在一次由美国联邦出资举办的研习会上，彼得博士首次公开发表了他的发现。然而由于听众是一群负责教育研究计划的主管，他们都已获得了晋升，是晋升的直接受益人群，因而他们对彼得的发言不以为然，并报以敌意和嘲笑。后来，彼得将自己的思想集结成册，以《彼得原理》为书名谋求出版，但是，彼得共收到了14位编辑的退稿信。直到一位记者在报纸上撰文介绍彼得原理，由于获得了读者极大的反响而促使出版商出版《彼得原理》，书籍出版后，在非小说类畅销书排名榜上占据榜首位置达20周。
彼得原理对于现代企业层次结构的设定有着深刻的启示，直接指出了"根据贡献决定晋升"的晋升机制的弊病所在。某位员工在其职位上取得了成就，管理者为了激励员工，常常采用晋升的手段，把他提升到较高的职位上，此时，管理者便犯了一个逻辑错误，认为员工既然能在目前的职位上表现出色，想当然地认为他能胜任更高的职位，但事实上，往往较高职位所需要的才能是员工暂时所不具备的。员工由于表现出色而获得晋升，直到晋升到他们不能胜任的职位上，最终导致企业中绝大多数的职位都由不能胜任的人所担任，造成企业人浮于事、效率低下，很多的平庸者身居高位，却并不具备相应的能力素质。这种理论听起来危言耸听，但现实中很多企业的职位任职状况确实如此。
对于个体而言，如果你不具备胜任能力便被晋升到某一个更高的职位上，很可能你便会成为这种晋升机制的牺牲品，显示出自己相较职位要求较低的能力，沦为一名不合格的职场人士。所以，从晋升的幻梦中醒醒吧，有时候，追求到不切实际的事物后，不过是踏上了枉道速祸之途。
帕金森法则：为什么升职的总是那些不如你的同事
一些怀有雄心壮志的人进入职场后，他们都会给自己确定这样一个目标：努力工作，争取早日升职加薪。然而，他们的这种梦想却常常遭到现实的重创，那些明显工作能力不如他们、工作态度不如他们的同事反而比他们更快地升职。于是，这些有志青年陷入了彷徨，一度怀疑这个世界究竟以怎样的规则在运转。如果他们知道帕金森法则，就会明白，从某种意义来看，能力高并不是获得升职的通行证。
生于1909年的诺思科特·帕金森（C.NorthcoteParkinson）是英国历史学博士，就学于剑桥和伦敦大学，先后在皇家海军学院、利物浦大学和马来西亚大学执教，为英国皇家历史学会会员。60年代移居美国，又在哈佛大学任课。1957年，他在马来西亚一个海滨度假时发现，一个人做一件事所耗费的时间有着极大的差别：一个人可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟头，寻眼镜一个钟头，查地址半个钟头，写问候的话一个钟头零一刻钟……特别是在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。
帕金森由此得出推论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率却越来越低下。这便是帕金森法则的中心旨意。
帕金森进而具体阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
自上而下，一级比一级庸人多，产生出臃肿的庞大管理机构。对一个组织而言，管理人员或多或少是注定要增长的。那么这个帕金森法则，注定要起作用。
帕金森举例说：当官的A君感到工作很累很忙时，一定要找比他级别和能力都低的B先生和C先生当他的助手，把自己的工作分成两份分给B或C，自己掌握全面。B和C还要互相制约，不能和自己竞争。当C工作也累也忙时，A就要考虑给C配两名助手；为了平衡，也要给B配两名助手，于是一个人的工作就变成7个人干，A君的地位也随之抬高。当然，7个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要7个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产生了矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班人……工作愈来愈忙，甚至7个人也不够了。
帕金森用英国海军部人员统计证明：1914年皇家海军官兵14.6万人，而基地的行政官员、办事员3249人，到1928年，官兵降为10万人，但基地的行政官员、办事员却增加到4558人，增加了40%。
帕金森法则深刻地揭示了行政权力扩张引发人浮于事、效率低下的"官场传染病"。
帕金森法则的成立前提就是一个人在一个不断追求完善的组织中，担负着和自身能力不相匹配的平庸的管理角色，且不具备权力垄断的人群中才起作用。那么反弹琵琶，一个没有管理职能的组织，比如网络虚拟学术组织、兴趣小组之类，不存在帕金森法则阐释的可怕顽症。一个不思进取、抱守陈规的组织，不必要引进新人，自然也没有帕金森法则的困扰。一个拥有绝对权力的人，他不害怕别人攫取权力，也不会去找比他平庸的人做助手。一个能够承担他的管理角色的人，没有必要找一个助手，也不存在帕金森法则的情况。
通过上述条件的分析，我们可以清晰地看到：权力的危机感，是产生帕金森现象的根源。恩格斯曾经说过："自从阶级社会产生以来，人的恶劣的情欲、贪欲和权势欲就成为历史发展的杠杆。"人作为社会性和动物性的复合体，因利而为，是很正常的行为。假设他的既有利益受到威胁，那么本能会告诉他，一定不能丧失这个既得利益，这也正是帕金森法则起作用的内因。一个既得权力的拥有者，假如存在着权力危机，不会轻易让渡自己的权力，也不会轻易地给自己树立一个对手。在不妨害他人为前提的良心监督下，会选择两个不如自己的人作为助手，这种行为是卑鄙的，但却是无法谴责的。因为它并没有违反任何的规章制度，于是，帕金森法则充斥于社会的各个角落。
帕金森将自己的发现著书成文，在书中，详细揭示了六项职场潜规则：
潜规则一：不能要太精明能干的下属。
潜规则二：决定权在中间派的手里。
潜规则三：议题涉及金额的大小与讨论的时间成反比。
潜规则四：地位高的人不一定是酒会的关键人物。
潜规则五：假装成"低能儿"才能在暗潮涌动的人事举荐中独领风骚。
潜规则六：领导的功勋越卓著、在位时间越长，接班人越难有出头之日。
因此，这也可以理解这样一种残酷的现实了--为什么升职的总是那些不如你的同事。
如何虏获上级的心
对于职场人士而言，从某种意义来看，与上级的关系如何，决定了你未来的发展之路如何。所以对于如何虏获上级的心，是渴望升职人士不得不知的职场潜规则。一般而言，让上级欢迎的下属有如下这些特质：
1．精明强干是关键因素
上级一般都很赏识聪明、机灵、有头脑、有创造性的下属。这样的人往往能出色地完成任务。有能力做好本职工作是使上级满意的前提。一旦被人认为是无能无识之辈，既愚蠢又懒惰，便很危险了。
2．善于向上级请教，能够让上级感受到自己的权威性
与上级的相处中，谦逊是相当重要的。谦逊意味着你有自知之明，懂得尊重他人，有向领导请教学习的意向，意味着"孺子可教"。谦逊可让你得到更多人的支持，帮助你更好地成就事业。
3．关键时刻，要为上级挺身而出
常言道：疾风知劲草，烈火炼真金。在关键时刻，上级才会真切地认识与了解下属。人生难得机遇，不要错过表现自己的极好机会。当某项工作陷入困境之时，你若能大显身手，定会让上级格外器重你。当上级本人在思想、感情或生活上出现矛盾时，你若能妙语劝慰，也会令其格外感激。此时，切忌变成一块木头，呆头呆脑，冷漠无能，畏首畏尾，胆怯懦弱。如此，上级只会认为你是一个无知无识、无情无能的平庸之辈。
4．在上级面前不要自吹自擂
在上级面前，不要吹牛皮，编瞎话，谎报军情。弄虚作假者，往往失信于人。通过欺骗领导而暂时得到的好感和荣誉，是不可能长久地维持下去的。
当然，诚实有诚实的艺术，一般要考虑时机、场合、上级心情、客观环境等因素，否则，诚实也会犯错误，招致上级的反感和不满。
5．在上级面前不要计较个人得失
如果你喋喋不休地向上级提出物质利益方面要求，超过了他的心理承受能力，在感情上，他会觉得压抑、烦躁。
如果"利益"是你"争"来的，上级虽做了付出，但并不愉快，心理上会认为你是个"格调"较低的人，觉得你很愚蠢。
如果你的上级是个糊涂虫，与他争利益得失，反倒会把你的功劳一扫而光。"利"没有得到，"名"也会丧失。最好的办法是让上级主动地给，而不是你去"争"。
你的工作干得漂亮一些，尽最大能力满足他的要求，并且有些特色，有所创造。明白的上级会量力而行，用物质利益奖励你，无须你"争"。
6．与上级交谈时，不可锋芒毕露
君子藏器于身，待时而动。你的聪明才智需要得到上级的赏识，但在他面前故意显示自己，则不免有做作之嫌。上级会因此而认为你是一个自大狂，恃才傲慢，盛气凌人，而在心理上觉得难以相处，彼此间缺乏一种默契。与上级相处，须遵循以下原则：
（1）寻找自然、活泼的话题，令他充分地发表意见，你适当地做些补充，提一些问题。这样，他便知道你是有知识、有见解的，自然而然地就会认识了你的能力和价值。
（2）不要用上级不懂的技术性较强的术语与之交谈。这样，他会觉得你是故意难为他；也可能觉得你的才干对他的职务将构成威胁，并产生戒备，而有意压制你；还可能把你看成是书呆子，缺乏实际经验而不信任你。
7．提建议时，不要急于否定上级原来的想法
提建议时，多注意从正面有理有据地阐述你的见解。有民主要求，还要有民主素质，即要懂得尊重他人意见，尊重上级意见。这样，他才会承认你的才干。
针对上级个人的工作提建议时，尽可能谨慎一些，必须仔细研究上级的特点，研究他喜欢用什么方式接受下属的意见。大大咧咧的上级可用玩笑建议法，严肃的上级可用书面建议法，自尊心强的上级可用个别建议法，喜赞扬的上级可用寓建议于褒奖之中法等等。
8．不要当面顶撞上级
批评上级时，必须照顾其面子，不要令他下不了台。当面顶撞是最愚蠢的。进谏方式很多，如动情法、比喻法、寓规劝于褒奖之中等等。
9．要主动找机会与上级交往
上级需要了解下属，下属也需要了解上级，这是正常的人际交往，不必担心别人的议论而躲避上级。你若希望上级喜欢你，看得起你，那么首先要让上级看得见你。
10．不要在背后议论上级的长短
须知隔墙有耳。打小报告的人正在寻找材料好去告密，你的议论为他的拍马屁正好提供了时机。倘若把你的话添枝加叶，传到上级的耳朵里，你努力工作的成绩，可能会因几句牢骚话而化为乌有。
11．适当顺从与认同你的上级
上级可能并不比下属强多少，但只要是你的上级，你就必须服从他的命令。人虽然都有一种不愿意服从别人的心理，但对于比自己强的人还是能接受的。因此有必要多寻找上级优越于你的地方，作出尊敬他、学习他的姿态。凡是尊重、服从上级的部下，即使最初上级对他一点好感也没有，也会逐渐改变印象。只要你认识到尊重上级的必要性，就会从心理上解除对服从的抵触，从而摆脱那种耻于服从的感情。
12．掌握上级的好恶
无论是谁，都会喜欢听一些话，而讨厌听另一些话。喜欢听的就容易听进去，心理上就会觉得舒服。你的上级也不可能摆脱这种情绪。下属要掌握上级的特点，倘若在汇报中插入些上级平素喜欢使用的词，就会让他另眼相看。
此外，对上级的工作习惯、业余爱好等都要有所了解。如果你的上级是一个体育爱好者，你就不应在他的球队比赛失败后，去请示一个需要解决的其他问题。一个精明老练的、有见识的上级是很欣赏了解他、并能预知他的愿望与心情的下属。
13．把功劳让给上级
中国人在讲自己的成绩时，往往会先说一段套话：成绩的取得，是上级和同志们帮助的结果。这种套话虽然乏味得很，却有很大的妙用：显得你谦虚谨慎，从而减少他人的忌恨。
好的东西，每一个人都喜欢；越是好的东西，越是舍不得给别人，这是人之常情。要是你有远大的抱负，就不要斤斤计较成绩的取得究竟你占有多少份，而应大大方方地把功劳让给你身边的人，特别是让给你的上级。这样，做了一件事，你感到喜悦，上级脸上也光彩，以后，上级少不了再给你更多的建功立业的机会。否则，如果只会打眼前的算盘，急功近利，则会得罪身边的人，将来一定会吃亏。
14．不可张扬你对上级让功之事
对上级让功一事绝不可到处宣传，如果你不能做到这一点，倒不如不让功的好。对于让功的事，让功者本人是不适合宣传的。自我宣传总有些邀功请赏、不尊重上级的味道，千万使不得。宣传你让功的事，只能由被让者来宣传。虽然这样做有点埋没了你的才华，但你的同事和上级总有一天会设法还给你这笔人情债，给你一份奖励。因此，做善事就要做到底，不要让人觉得你让功是虚伪的。
孙子兵法有云："兵无常势，水无常形，能因敌变化者，而谓之神。"与上级交往，也没有统一的技巧，应根据上级的类型采取不同的攻心策略。
1．与冷静的上级打交道，不可自作主张
说话不多，举止安顺；高兴不会大笑，不会手舞足蹈；悲痛不会大哭，不会逢人诉说；认为对的，不会拍手称许，不会热烈表示赞成，他的举止，始终保持常态。这是头脑冷静的人。
