第二个叫“傲慢相室”。里面有一个橡皮造的塑像斜眼看着你，表示蔑视和看不起，这时工作人员让闹矛盾的员工拿橡皮榔头去打橡皮造的那个傲慢塑像，让闹矛盾者尽情宣泄还未消尽的怨气，以达到心理的平衡。
第三个叫“弹力球室”。房间内的墙上绑着一个球体，连着强力橡皮筋，工作人员叫闹矛盾的员工使劲拉开球后放开，球打在墙上马上反弹回来，击中闹矛盾者的身体，工作人员会问：“你痛不痛？”“为什么会痛？”然后告诉闹矛盾者，这叫“牛顿定律”，有作用就有反作用，你去惹人家，人家就会报复你。
第四个叫“劳资、劳工关系展览室”。让闹矛盾的员工认真观看过去劳资方怎样关心劳工以及职工之间互助友爱的实例，以加强对闹意见者的心理触动，引导他们反思自己的言行。
第五个叫“思想恳谈室”。经理在此等候，征求双方的意见，看矛盾如何解决。经历了四个房间的员工这时大多已冷静下来，双方一般情况下自然会主动解决矛盾，心平气和地接受批评和自我批评。矛盾解决好以后，经理对他们还要勉励一番，并给予物质奖励。
维护团队“人和”的环境，使企业员工在共同价值观念和共同的企业目标基础上，形成相信相存、和谐温馨的氛围，产生出对企业的巨大向心力和认同感。“人和”的团队使每个成员的力量得到有效的发挥，凝聚所有人员的力量，发挥神奇的力量，保证团队的高效执行。
融洽的组织气氛可以提升士气
通用电气公司前总裁斯通努力培养全体职工的“大家庭式的感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信也能负责地妥善处理。
公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的自由讨论。通用电气公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
1990年2月，通用电气公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信，说：“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高领导部门妥善处理此事。
三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一，向伯涅特道歉；第二，在这件事情的推动下，深入了解那些优秀人才待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露事件的全过程，在美国企业界引起了不小震动。
事情虽小，却能反映出通用电气公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。气氛代表一种士气，存在于企业的团队组织日常运作过程中。
气氛建设也就是氛围营造，与绩效共存于团队活动之中。有些组织，在提高绩效方面舍得花大钱，采用外聘咨询机构、专家等方法，力图达到业界最佳水平。但他们却常常忽视在组织气氛方面的建设，认为自己的下属会一直工作热情高涨，甚至认为“如果谁不认真干就辞掉谁”。忽视了团队的气氛建设，结果可想而知。在现代企业中，随着知识型员工所占比例的不断加大，技术创新永无止境，竞争也趋于白热化，团队组织如何能适应高速发展的世界，在竞争中不断取得优势、赶超竞争对手呢？
团队的组织气氛对团队的产出效率产生重要影响，世界范围内成功企业的具体实践以及与之相关的研究表明，组织气氛的质量，直接影响着每一位员工的业绩水平、发展定位、工作满意度，同时也影响着每一个组织的绩效。在良好的组织气氛下，目标明确、流程简洁高效、沟通顺畅、奖罚分明、积极进取，员工有良好的成就感、自信心，能及时认识自身的不足，并具有自我推动的能力；整个团队富有高度的责任感、凝聚力与向心力，每一个人都能够充分发挥自己的潜能，都愿意为实现组织目标而加倍努力。这就是我们追求的高绩效的组织氛围。
融洽、和谐的工作环境可以使员工全身心地投入工作，并充分发挥潜能，同时这也是营造高效型团队的必要条件。相反，如果员工工作士气低落，员工与员工之间、员工与主管之间存在隔阂，工作在剧烈摩擦阻碍下进行，其结果必然导致整个团队处于消极状态，产出率大打折扣。
作为领导者，驾驭团队运作必须关注组织气氛，从小事做起，从自己做起。抽出一些宝贵时间，开个民主生活会，促进彼此沟通；用典型事例激励一下员工；写一篇文章，勾画团队美好的未来……团队的威力在于每一个人力量的尽数发挥，并叠加在一起形成“共振”效果。作为主管领导，要最大可能地引导这种“共振”效果的产出，假如领导者经常把好建议抛在一边，久而久之员工的积极性就衰减殆尽。主管是组织氛围的主要营造者，组织氛围建设在很大的程度上取决于主管的领导作风，主管要高度重视组织氛围建设，把它纳入团队的工作计划，营造一个良好的组织氛围，不仅有利于提高员工的工作积极性和稳定性，促进部门工作绩效的提高，还能为推行各项领导工作提供保障。
让企业文化融入每个人的血液
“人管人累死人，文化管人管住魂。”文化是一种软性的力量，一个王朝不能仅靠刀马治天下，一个团队也一样，要想实现长久的发展，就必须使文化的统合力融入每个人的血液。
有人说，文化就好像弥漫着某种味道的物资，只要你走进这间屋子，不论你愿意不愿意，都能闻得到。西方企业的领导者说，文化是一种“难以用物捕捉到它，却又无所不在”的东西。它像一根纽带，把员工和团队的追求紧紧联系在一起，使每个员工都产生归属感和荣誉感。
仁达方略企业管理咨询公司董事长王吉鹏先生认为，“企业文化像空气一样存在于企业之中。作为一种氛围，文化看似无形，却渗透到企业管理的每一个细节当中，它不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行为活动，而是产生行为活动的原因；不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学；不是工作状态，而是这种状态所蕴涵的对工作的感情；不是服务态度，而是服务态度中体现的精神境界。总之，文化虽然流溢于一切企业活动之外，却又渗透于企业的一切活动之中，员工的一切行为都可以在这里找到标准和方向”。
良好的团队文化可以使团队成员在轻松愉快的环境中工作，这样，团队成员之间就会彼此信任，且有共同目标，团队的创造性和潜力会得到极大的激发，业绩当然也会显著增强；相反，如果是不好的团队文化，则成员之间就有可能出现关系冷漠，上下级之间缺乏沟通和信任，部门之间互相推卸责任等现象，很容易导致团队的内耗，使团队目标无法实现。
星巴克对自己的定位是“第三去处”，即家与工作场所之间的栖息之地，因此让顾客感到放松舒适、满意快乐是公司的愿景之一。与绝大多数企业不同，星巴克从不强调投资回报，却强调“快乐回报”。他们的逻辑是：只有顾客开心了，才会成为回头客；只有员工开心了，才能让顾客成为回头客；当两者都开心了，公司也就成长了，持股者也会开心。而团队文化则是他们获得“快乐回报”的最重要的手段。星巴克是如何创造这种平等快乐工作的团队合作文化的呢？
首先，领导者将自己视为普通一员，他们并不认为自己与众不同，应该享受特殊的权利，不做普通员工做的工作。比如，该公司的国际部主任去国外的星巴克巡视时，也会与店员一起上班——做咖啡，清洗杯碗，打扫店铺甚至洗手间，完全没有架子。
其次，星巴克以商店为单位组成团队，每位员工在工作上都有较明确的分工，有人专门负责接受顾客的点菜、收款，有人主管咖啡的制作，有人专门管理内部库存……但每个人对店里所有工种所要求的技能都受过培训，因此在分工负责的同时，又有很强的不分家概念。也就是说，当一个咖啡制作员忙不过来时，其他人如果不算太忙，会主动帮其缓解紧张，完全没有“莫管他人瓦上霜”的态度。这种既分工又不分家的团队文化是有针对性地进行强化训练的结果。
再次，鼓励并奖励合作，培训合作行为。所有在星巴克工作的员工，无论你来自哪个国家，在商店开张之前，都要集体到西雅图（星巴克总部）接受3个月的培训。学习研磨制作咖啡的技巧当然用不着3个月，这3个月中的大部分时间是用于磨合员工，让员工接受并实践平等快乐的团队工作文化。由于各个国家间的文化差异，平等的公司文化有时会遇到很大的阻碍。比如，日本、韩国的文化讲求等级，很难打破等级让大家平等相待。最简单的例子就是彼此之间直呼其名，因为习惯了加上头衔的称呼，不加头衔称呼对方对上下级都是挑战。为了实践平等的公司文化，同时又尊重当地的民族文化习惯，结果就想出给每个员工起一个英文名字来解决这个矛盾的办法。另外，公司还设计了各种各样有趣的小礼品来及时奖励员工的主动合作行为，让每个人都能时时体会到合作是公司文化的核心，是受到公司管理层高度认可和重视的。
团队能否做大、做强，最重要的因素在于这个团队是否有一种积极向上的、优秀的文化作支撑。有优秀文化支撑的团队，就会培养出一支团结协作、精干高效的团队，这个团队必然拥有强大的生命力和战斗力。
“沃尔玛”从一家不起眼的小店发展成为当今世界上最大的零售企业，必定有其独特的经营之道。约翰·科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中惊奇地发现，沃尔玛这家服务性公司在企业文化力量方面平均得的分值排名第一，而与此同时的企业经营业绩增长指数排名也位居前列，排名第二。在众多成功因素当中，沃尔玛的文化和因其文化而聚集的团队起了首屈一指的作用。在美国管理界，沃尔玛被公认为是最具文化特色的公司之一，最适宜工作的公司之一。可以说，沃尔玛文化打造的团队是沃尔玛其他战略得以成功实施的肥沃土壤。
毋庸置疑，在今天的新经济环境下，深入人心的团队文化对团队的成功、高效具有至关重要的意义。如果没有良好的团队文化，团队成员之间没有凝聚力，整个队伍就会像一盘散沙，团队的生命也就无法再延续下去了。
“三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖文化。”我们看看历史悠久、卓越不凡的团队，如IBM，它的产品在不断地更新换代，经营模式在不断地改变，CEO也经历了很多代人，但它始终能抓住机遇。为什么？就是因为它有自己优秀的、独特的团队文化。
