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第15章 选对人做对事,执行制度要用得力的人选(1)

人才与组织这两个主体各有利益诉求,看似相互对立,实则是一个有机的整体,只有保持两者的和谐方能促进双方的可持续发展。两者又如何才能达到和谐?首先就要选好合适的人。一个人不只是在某个职位上工作,同时也在一个组织中工作。个体能否在组织中创造“持续的高绩效”,实际上取决于“人与组织”的和谐,包括人与职位的和谐(事和)、人与团队的和谐(人和)及人与内心的和谐(心和)。

把握住现代人才的标准

人才是世界上最宝贵、最有决定意义的资本。日本经济的起飞是依靠技术和领导这两个轮子,而人才是车轴,没有车轴的轮子是不能转动的。一个企业的成败,关键在于人才。只要恰当投入并善加利用人才,就能给企业带来几倍甚至几十倍的利润。

正因为人才的宝贵,所以才会出现大企业为争夺人才、培养人才不惜花费大量时间和金钱的现象。要想发现人才、培养人才、使用人才,首先要知道什么样的人是人才。古时“德才兼备”的标准已经无法适应当今商业社会的要求。人才新配方将帮助你识别人才。

现代社会对人才最广泛、最通俗的定义是在某些方面具有才能的人。才能不仅表现在对知识的广泛占有能力上,而且还表现在运用知识的能力上;人才还应有通过独立思考,不断扩大知识的能力;寻找、处理大量信息的能力;克服困难,不断追求卓越的能力;处理人际关系的能力。今天的人才往往具有专业性,不同行业的人才是不同的。

卡内基的训练之所以广受欢迎,长盛不衰,就在于他强调并教会人们如何与人和谐共处,创建一个融洽的工作环境。西安杨森最初提倡“鹰文化”,鼓励员工争做雄鹰,自豪、冒险、好胜,给企业带来了很大的发展。1996年的销售额达12亿元。但此后,“鹰文化”已不能适应大规模作战的要求,进而提倡“雁文化”,强调团队合作精神,使西安杨森再创佳绩,因此,几乎所有的企业都鼓励合作精神。

“非凡的才智+敬业精神”是朗讯公司的用人标准。其中非凡的才智无法勤劳的工作来弥补。如果一个人没有创造力和主观能动性,再辛勤地工作也不能弥补才智的不足。只有具有创造力和主观能动性,才能充分发挥自己的想象力,提出新构想,开创新事业。

热情是衡量人才的重要标准。热情的人会影响他人的情绪,使别人也变得热情、乐观。热情的人会促成一种士气高涨、斗志高昂的工作环境。松下幸之助说得好:“缺乏热情的人是最没有价值的,不论才能、知识多丰富,如果缺乏热情,那就如同画在墙上的饼,丝毫没有功用。”

此外,诚实守信也是对人才提出的基本要求。诚实守信用的员工会使外界相信企业是有信誉的。因此,日本松下公司的座右铭是“诚实”,要求每位推销员要机警、灵敏、富有竞争精神,但首先要求员工要诚实,诚实第一。

用人以适用为原则

早在20世纪50年代,松下幸之助就认识到,公司应招聘适用的人才,文化程度过高,不见得就适用。松下幸之助指出:各公司的情况有所不同,老实说,人员的录用,以适用公司的程度就好,文化程度过高,不见得一定有用,“适用”这两个字是很要紧的。

20世纪60年代,盛田昭夫的《让学历见鬼去吧》可谓一鸣惊人。因为,当时的日本还沉浸在一种过于重视文凭的氛围中,盛田昭夫的这一创新使得索尼人才济济。

索尼公司不仅拥有众多的科技人才,同时,还特别重视选拔和配备具有高度创新精神的经理班子。在选拔高级领导人员这个问题上,索尼从不录用那些仅仅能胜任某一个具体职位的人,而是乐于起用那些拥有多种不同经历、喜欢标新立异的实干家。索尼公司也从不把人固定在一个岗位上,而是让他们不断地合理流动,为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。在这样的环境中,索尼公司的员工特别乐于承担那些具有挑战性的工作,人人积极进取,人人奋勇争先,整个企业始终充满了生机和活力。几十年来的辉煌历程清晰地表明,索尼之所以取得巨大成功,正是源于他们的用人原则。

能力比知识更重要

必须认识到,知识分子常自陷于自己知识的格局内,以至于无法成大功立大业。

汽车大王亨利·福特曾经说过这么一句话:“越好的技术人员,越不敢活用知识。”福特是在企业经营上屡次发明增产方法的人。他为了增产的事和他的技术人员研讨时,他的技师往往会说:“董事长,那太难了,没有办法的,从理论上着眼,也是行不通的。”

技术越好的人,越有这种消极的个性。经常令福特大伤脑筋。

在面对一个工作时,一个人如果对有关知识了解不深,他会说:“做做看。”于是着手埋头苦干,拼命地下工夫,结果往往能完成相当困难的工作。但是有知识的人,常会一开头就说:“这是困难的,看起来无法做。”这实在是画地为牢,且不能自拔的现象。

今天的年轻人,很多受过高等教育,所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁,分工很细,新知识、新技术层出不穷,年轻人在学校中所学的知识、技能远远满足不了实际工作的需要,这就要求在平时的实践中不断地积累经验、学习新知识、掌握新技能。尤其是刚从学校毕业的年轻人,最容易被知识所限制,所以要十分留心这一点,尽可能将所学知识充分发挥出来。

在实际工作中常常可以发现,一些工程技术人员虽然学历不高,却往往具有较深的专业知识和较强的实际工作能力;相反,一些高学历人员,虽然各方面都表现不错,却没有突出的特点,与他们谈话留下的印象不深。一个人实际工作能力的高低,并不能单从学历或应聘时获得的笔试、面试成绩就可以看得出来的。具有了实际工作经验,也不见得能力就强,创造性就高。20世纪90年代初,日本企业在人员招聘中提出要注重实际能力,特别是选拔事业开发型人才时主要看他的综合基础能力,就像挑选运动员苗子一样,关键看他是不是一块好材料,有没有发展潜力。所以,高学历不等于高能力。在招聘过程中更应注重招聘那些高能力的人才。

人格比专业知识更重要

美克德公司是一家经营唱片和音响的企业集团,在“二战”前,就已声誉显赫。可是由于受战争的影响,这家拥有一流人才和高超技术的公司,迟迟不能展开重建的工作。最后,因种种的原因,由松下电器公司接管。为了使它从战败的挫折中复兴起来,松下幸之助非常慎重地思考经理的人选。最后,决定把这个重担托付给野村吉三郎先生。

野村先生在第二次世界大战期间,曾担任过海军上将,退役后转任外务大臣。在1940年,大战局势发展到最紧张时,美国考虑是否加入亚洲方面的战事,日美关系正濒临破灭的阶段,野村先生便以天皇特命全权大使的身份到了美国,为美日两国的和平,进行交涉。

可是,就在他对美国提出种种和平建议时,日本偷袭了美国珍珠港海军基地,终于引发了太平洋战争。

野村先生和松下幸之助同是和歌山县人,野村不仅是松下幸之助的长辈,也与松下幸之助有很好的私人友谊,是松下幸之助一生中最敬佩、人格最高尚的伟大人物。战后,松下幸之助正为美克德公司的领导人选伤脑筋。当松下想到自美国归来的野村先生时,就认识到如果能请这位德高望重、具有高尚人格的野村先生来出任中心领导者,做公司的精神支柱,那么美克德公司的重建工作,就指日可待了。

于是,松下幸之助非常坦率地把心中的想法告诉他,并请他务必接受邀请。想不到野村先生非常爽快地答应了。并且说:“我对经营事业一点也没经验,但我唯一的长处,就是了解用人。诚如你说的,美克德公司拥有许多一流的人才,那么我的工作,就是要尽快促使那批优秀人才,发挥他们的潜力。”这个看法和松下幸之助心中所想的不谋而合,于是人选很快就定案了。

无疑这个人事决定使许多人大感意外,甚至松下幸之助周围的人也表示反对,他们认为,以美克德这样的小型公司,聘请曾任外务大臣的野村先生来担任经理,不是大材小用,太委屈他了吗?从另一角度说,以美克德这样的小型公司,想独占像野村先生这样具有伟大人格和才干的人,也实在太自私了。当然,他们都是出于一番善意,为野村先生着想。幸好,野村先生并不同意这种肤浅的看法,他认为,战后,社会最需要的就是安定和繁荣。在美国,许多过去拥有辉煌战功的名将,也都纷纷加入民间公司,以个人的工作来贡献社会。至于战败的日本人,就更不应该拘泥于以往的地位,因为真正有地位的人,是那些能透过工作,把力量贡献给国家、社会的人。

从这一点可以看出野村先生淡泊名利、勇于负责和进取向上的崇高人格。正如野村先生自己所说的,他对企业的经营完全是外行,对唱片、音响更是一窍不通,所以在主持美克德业务的过程中,也发生过一些有趣的小插曲。

有一天,在领导会议上,有人提议要和美空云雀签约出唱片,但野村先生却问:“美空云雀是谁?”美空云雀以可说是当时家喻户晓的人物,她不仅是日本排行第一的红歌星,也拥有众多的歌迷。像这样有名的艺人,身为唱片音响连锁企业的领导人居然不知道,真是趣闻。后来,这段故事传到外面,往往被人拿来当作讽刺的资料,甚至有人说:“一个唱片公司的经理居然不认识美空云雀,那他一生中能认识几个人呢?”

可是这些批评并没有影响野村先生的地位。诚然,他不认识美空云雀,可是,他知道身为一个领导者所应该知道的事。他博学多闻,品格高尚,美克德能有这样的一位领导者,使得具有专业技能的人都有机会充分发挥自己的长处,这的确是件幸运的事。

不可否认,美克德公司在一个不知道美空云雀的经理领导下,很快地从战后的废墟中重建起来。这个业绩,你能说它只是一个奇迹吗?这并不是奇迹,而是凭着野村先生的人格修养、经营知识和磨炼创造出来的。尽管他不知道红歌星的名字,但无损于他的成就。可见在商场上,不仅知识和技术重要,同时更应以正义的立场、公正无私的生活方式,来表现高尚的人格,这也是用人的一个要诀。在运用人才上,只要不存私心,经常考虑何者当为,何者不当为,进而发挥潜在力量,是不难迈向理想境界的。

做分配工作的内行

上司如果能干,定能将员工工作分配得极为妥当,引发他们的工作意念,否则员工会有抵触的心理。

工作分配得如果不妥当,就易造成不满的情绪。分配工作虽是小事,却与员工的士气大有关系,所以千万不可忽略。

世界上的人才成千上万,有全才,有偏才;有鬼才,有怪才;还有雄才,有奸才。但无论什么样的人才,都各有其用,关键在于领导者如何任用。任用正确,则坐拥天下,一切尽在掌握之中;任用不当,则危机四伏,大局不定,可谓“搬起石头砸自己的脚”。善于用人的领导者,适时升降,恰到好处,觉得人杰雄才遍地有;拙于用人的领导者,乱用一气,适得其反,直叹人才实在难找。可见,用人也需讲究方法与艺术,并非随心所欲。要做到善于分配工作,就要注意:

第一,经常检讨个人负责的工作内容,适当地估计工作的质与量,以求分配平均。

第二,充分考虑某份工作完成所需的时间。

第三,若派给其他员工,应先分析员工本身工作进行的状况。

领导者要看到下属的专长

一般领导者在用人时,面对一个各方面都差不多的人和在某一方面比较擅长的人,往往难以取舍;而优秀的领导者宁可任用有专长的人。据调查,有专长的人的创造性比各方面比较平均的人强,他们对自己所擅长方面的工作干得更为出色。当然,这也不是绝对的,要根据工作的需要而定。如果工作要求一个比较全面的人才,则绝不能任用一个有专长的人。那么,什么时候可以任用有专长的人呢?当某一项工作对人才的全面性要求不强,各方面都差不多的人和有专长的人都能干时,领导者就应当舍“全”求“专”了。

可能一些领导者还有疑虑:用专长之才不等于冒险吗?万一在工作中出现其他意外情况,专长就无计可施了。我们前边已经讲过,专长所任工作需是对某一方面要求较为突出的工作,就像学生学专业一样,在某一专业比较突出,而其他方面相对较弱。专长并非只会某一方面的工作,而是指其他方面相对较弱而已。

并且,任用专长也要有一定的技巧,专长之才一旦被用对了地方,就能做出常人难以做出的成绩。比如,陈景润在数学方面有专长,他被用来搞数学研究,正好符合其专长,故能有大的成就;反之恐怕他也只能平凡过一生。因此,领导者在用专长之才时,一定要给以符合其专长的工作。

领导者任人要注意协调

前面已经说过,人之为人,就会有很多个性。领导者在用人过程中应注意下属们的个性,安排合适的工作;另外还要有容人之心,不在小事上过于苛求,使组织成为一个统一团结、不可拆散的整体。

但即使如此,就一个组织来说,上下级之间、成员之间的矛盾和分歧,仍是经常发生的。其实这并不为奇,黑格尔曾精辟地指出:“矛盾是无时无刻不在的。协调和排解这些矛盾,就是领导者的工作重点之一。”

让我们首先关注一下组织中易产生矛盾的几个因素:一是利益的冲突。集体有集体利益,个人有个人利益,虽然说其根本利益是一致的,但就现实情况而言,大多数人还是极关注自己的个人利益,工资、奖金、福利处理不好,极易产生矛盾。二是观点分歧。这种矛盾虽不由个人恩怨引起,但若不能及时排解,也极易变成人与人之间的对立。三是感情冲突。有些个人素质差,或出言不逊,或盛气凌人,招人反感,最终引起敌视。当然,引发矛盾的因素还有很多,但这不是本章重点,不再多说,现在把主要精力放在矛盾的解决上。

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