这封信是在一八六三年四月二十六日南北争战最黯淡的岁月中写成的。一连十八个月，林肯的将领们带领北军作一次又一次的悲剧性溃退。无益、愚蠢的人类屠杀使全国震惊。数千名士兵从军中开小差逃亡；甚至共和党的参议员也起而反叛，希望逼迫林肯离开白宫。“我们现在处于崩溃的边缘，”林肯说，“对我来说，似乎连万能的主也跟我们过不去。我看不到一丝希望。”就是在这种黑暗的忧愁及暴乱中，出现了这一封信。
我把这封信印在这儿，因为这显示了林肯如何尝试改变一位胡闹的将军，当时国家的命运可能就维系在这位将军的行动上。
这也许是林肯当选总统之后亲笔所写的一封最严厉的信；不过，你可以注意到，他先赞扬了胡克将军，然后再提一下他的严重过失。
是的，那些过失是很严重；但林肯并不是那样说出来。林肯比较保守和圆滑。林肯写道：“在有些事情上，我对你相当不满意。”多么机智的说法！多么圆滑！
以下就是他写给胡克少将的信：
当然，我已任命你为波托马克的陆军首长。我之所以这么做，对于我来说，有很充足的理由，不过，我认为最好还是让你知道，在有些事情上，我对你是相当不满意的。
我相信你是一名勇敢而兵法纯熟的军人，当然，我十分欣赏你。我同时相信你不会把政治和你的职业混为一谈，你这样做是对的。你非常自信，如果这不是一种不可或缺的个性，也一定是极有价值的美德。
有野心，在适当的范围之内，好处多于害处。但我认为，在值恩塞将军指挥军队期间。你曾经表现出你的野心，而尽可能反对他，你那么做，对国家和一位功劳最大的友军荣誉军官来说，是极大的错误。
我曾听说——由于言之凿凿使我不得不相信，你最近曾经说，军队和政府两者都需要一位独裁者。当然，并不是为这个，而是由于我不加理会，我才赋予你指挥权。
只有那些有成就的将领，才可以被称为独裁者。我现在所要求你的是军事上的胜利，我甘冒独裁的危险。
政府将尽一切力量支持你，政府在过去和将来对所有的指挥官都是如此支持。我非常反感你以前带到军中来的那些精神：批评长官，不信任长官，现在可能就会报应到你头上了。我将帮助你，尽我一切的力量将批评的烈火扑灭。
当这种精神盛行于军队中的时候，不管是你或拿破仑一如果他又再一次复活的话，都无法指挥军队。现在你要注意，不可轻率从事。注意，不可轻率，但要以充沛的精力和不眠不休的警觉精神向前推进，把胜利带回来给我们。
你虽不是柯立芝、麦金尼或林肯，但你渴望知道，这种哲学在你日常的生意来往上是否也能奏效，是吗？那就让我们来看看吧。我们以费城华克公司的高先生为例子。高先生是和你我一样的普通市民。他是我在费城教课时的一名学生，他在一次上课之前的演讲会上，讲述了下面这一则故事：
华克公司承包了一件建筑工程，准备于一个特定日期之前，在费城建立一座庞大的办公大厦。一切都按照原定计划进行得很顺利。就在大厦接近完成阶段时，突然，负责供应大厦内部装饰用铜器的承包商宣称，他没法如期交货。什么？整座大厦耽搁了！巨额罚金！重大损失！全都因为一个人。
长途电话、争执、不愉快的会谈，全都没有效果。于是，高先生奉命前往纽约，到狮穴去擒他的铜狮子。
“你知道吗？在布鲁克林区，有你这个姓氏的，只有你一个人。”高先生走进那家公司董事长的办公室之后，马上就这么说。
董事长很惊讶，“不，我并不知道。”
“哦，”高先生说，“今天早上，我下火车之后，就查阅电话簿找你的地址，在布鲁克林的电话簿上，有你这个姓的，只有你一人。”
“我一直都不知道。”董事长说。他非常有兴趣地查阅电话簿。“嗯，这是一个很不平常的姓。”他骄傲地说。“我这个家族从荷兰移居纽约，几乎快有两百年了。”一连好几分钟，他继续说到他的家族及祖先。当他说完之后，高先生就恭维他拥有一家很大的工厂，高先生说他以前也拜访过许多同一性质的工厂，但和他这家工厂比起来就相差得太远了。“我从未见过这么干净整洁的铜器工厂。”高先生说。
“我花了一生的心血建立这个事业。”董事长说，“我对它感到特别骄傲。你愿不愿意到工厂各处去参观一下？”
在这次参观活动中，高先生恭维他的组织制度健全，并告诉他为什么他的工厂看起来比其他的竟争者高级，以及优点在什么地方。高先生还对一些不寻常的机器表示赞赏，这位董事长就宣称是他发明的。他花了好长时间向高先生说明那些机器怎么操作，以及它们的工作效率如何良好。他坚持请高先生吃午餐。到这时为止，你一定注意到，一句话也没有提到高先生这次访问的真正目的。
吃完中饭以后，董事长说：“现在，我们来谈谈正事吧。自然，我知道你此次来的目的。我没有想到我们的相会竟会是如此愉快。你可以带着我的保证回到费城去，我保证你们所有的材料都会如期运到，即使其他的生意都会因此耽误我也不在乎。”
高先生甚至设有开口要求，就得到了他想要的所有的东西。那些器材及时运到，大厦就在契约期限届满的那一天完工了。
假如高先生使用大多数人在这种情况下所使用的那种大吵大闹的方法，你想这种完美的结果还会发生吗？
新泽西州福特蒙马斯，一个联邦信用合作社的分行经理桃乐赛·鲁布卢斯基，在我们的课程里报告中讲到，她怎样帮助她的职员提高生产力。
最近，我们雇用了一位小姐当实习出纳。她和顾客间的关系非常好。她在处理个别业务时，非常正确而且有效率，但那天在结帐时却出了问题。
出纳组长来找我，并强烈地建议解雇她，“她把每一个人的工作都耽误了，因为她结帐实在太慢了。我不知道教了她几遍，她就是不会，她一定得走人。”
隔天，我看到她快速确实地处理了每一件日常的交易案件，并且跟顾客相处得非常愉快。
但要不了多久，我就发现，她在结帐时确实出了问题。
下了班之后，我走过去跟她谈了一会儿。她显得非常紧张不安。我称赞她对顾客的友善和外向，还有她工作时的速度和正确。然后，我建议我们一起复习一下平衡现金的过程。她了解了我对她有信心，于是轻松地遵循着我的建议，很快地就熟悉了这个作业程序。从此以后，就一点问题也没有了。
用赞扬的方式开始，就好像牙医用麻醉剂一样，病人仍然要受到钻牙之苦，但麻醉却能消除苦痛。
要想改变一个人而不伤感情，不引起憎恨的话，规则第三条是：
“从称赞和诚心感激着手。”
§§§第四节以疑问句代替肯定句
用“建议”，而不下“命令”，不但能维持对方的自尊，而且能使他乐于改正错误，并与你合作。
我最近非常荣幸地和美国最著名的传记作家伊达·塔贝尔小姐一起吃饭。我告诉她我正在写这本书，于是我们开始讨论“如何做人处世”这个重要的题目。她告诉我，在她给欧文·杨写传记的时候，她访问了和杨先生在同一间办公室里工作了三年的一个人。这人宣称，在那段时间内。他从未听见过欧文·杨说过“做这个，或做那个”，或是“不要做这个，或木要做那个”。他总是说：“你可以考虑这个，”或“你认为这样做可以吗？”他在口授一封信之后，经常说，“你认为这封信怎么样？”在检查他的某位助手所写的信时，他总是说：“也许我们把这句话改成这样，会要比较好一点。”他总是给人自己动手的机会；他从来不告诉他的助手如何做事；他让他们自己去做，让他们从自己的错误中学习。
像这种方法，使人们容易改正他的错误；像这种方法，维持了人们的自尊，使他自认为自己很重要。使他希望与你合作，而不是反抗你。
由粗鲁的长者所引起的愤怒可能会持续更久，即使他所纠正的是个很明显的错误，同样也会如此。唐·散塔瑞是宾州威明市一所职业学校的老师，他有一个学生因为非法停车而堵住了一个学校的入口。有一位导师冲进教室，用一种非常凶悍的口吻问道：“是谁的车堵住了过道？”当车主回答时，那位导师吼道：“你赶快给我开走，否则我就把它绑上铁链拖走。”
这位学生是错了，因为车子不应该停放在那儿。但从那天起，不只这位学生对那位导师的举止感到愤慨，全班的学生都尽力地做些事情，以造成他的不便，使得他的工作更加的不愉快。
他原本可以用完全不同的方法处理的。假如他友善一点地问：“车道上的车是谁的？”并提议说：“如果把它开走，那别的车就可以方便进出了。”这位学生一定会非常乐意地把它开走。而且他和他的同学也就不会那么不高兴了。
问些问题不但能使得一张订单被接下来，更能够激发他们的创造力。如果人们能参加决定订单的开出与否，他们就更有可能接这个订单。
南非，约翰螨堡一家小工厂的经理依安·麦克当时有个机会接张大订单。但他知道他没有办法赶上出货期。工作已经在工厂排定，而这张订单所需要的完成时间，短得使他不太可能去接这张订单。
他并没有督促工人加速工作来赶做这张订单，他只召集了大家，对他们解释这个情形，并且对他们说，假如能准时赶出这张订单，对他们和公司的意义会有多大。
“我们有什么办法来完成这张订单？
“有没有人有别的办法来处理它，使我们能够接这张订单？
“有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配，来帮助整个情况？”
雇员们提供了好多意见，并坚持要他接下这张订单。他们用一种“我们可以办到”度来得到这张订单，并且如期出货。
改变他人而不致伤感情，或引起憎恨，规则的第四条是：
“发问，而不是直接下命令。”
§§§第五节让别人保住面子
一句或两句体谅的话，对他人态度作宽大地谅解，这些都可以减少对别人的伤害，保住他的面手。
几年之前，通用电器公司面临着一项需要慎重处理的工作：免除查尔斯·史坦因梅兹担任某一部门的主管。史坦因梅兹在电器方面是第一等的天才，但担任计算部门主管却彻底的失败了。但是公司却不敢冒犯他。公司肯定奈何不了他——而他又十分敏感。于是他们又给了他一个新头衔。他们让他担任“通用电器公司顾问工程师”——工作还是同以前一样，只是换了一项新头衔——并让其他人担任部门主管。
史坦恩梅兹非常高兴。
通用公司的高级人员也很高兴。他们已友善地调动了他们这位最暴躁的大牌明星职员，并且他们这样做并没有引起一场大风暴——因为他们使他保住了他的面子。
让他有面子！这是多么的重要，多么极端重要呀，．但我们却很少有人想到这一点！我们残酷地抹杀了他人的感受，又自以为是；我们在其他人面前指责一位小孩或员工，找差错，发出警告，甚至不去考虑是不是伤害到别人的自尊。然而，一两分钟的思考，一句或两句关心的话，对他人态度作宽大地理解，都可以减轻对别人的伤害。
下一次，我们在辞退一个佣人或员工时，应该记住这一点。
以下，我引用会计师马歇尔·格兰格写给我的一封信的内容：
“开除员工并不是很有趣。被开除更是没有趣。我们的工作是有季节性的，所以，在三月份，我们必须让许多人离开。
“没有人愿意动斧头，这已成了我们这一行业的格言。所以，我们演变成一种习俗，尽可能快点把这件事处理掉，一般是依照下列方式进行：“请坐，史密斯先生，这一季度已经过去了，我们似乎再也没有更多的工作交给你处理。当然，毕竟你也知道，你只是受佣在最忙的季节里帮帮忙而已。’等等。
“这些话给他们带来失望，以及‘受遗弃’的感觉。他们之中大多教人一生都从事会计工作，对于这么快就抛弃他们的公司，当然不会怀有特别的爱心。
“我最近决定以稍微圆滑和体谅的方式来解散我们公司的多余人员，因此，我在仔细考虑他们每人在冬天里的工作表现以后，一一把他们叫了进来。而我就说出下列的话：‘史密斯先生，你的工作表现非常好（如果他真是如此）。上次我们派你到纽华克去，真是一项很艰苦的任务。你遇到了一些困难，但处理得很妥当，我们希望你明白，公司很以你为荣。你对这一行业懂得很多——不管你到哪里工作，都会有很光明远大的前一途。公司对你很有信心，支持你，我们希望你不要忘记！’”
“结果呢？他们走后，对于自己的被解雇的感觉好多了。他们不会觉得‘被遗弃’。他们知道，假如我们有工作给他们的话，我们会把他们留下来。而当我们再度需要他们时，他们将带着深厚的私人感情，再来投奔我们。”
在我们课程内有一个学期，两位学员在讨论挑剔错误的负面效果和让人保留面子的正面效果。宾夕法尼亚州哈里斯堡的弗瑞·克拉克提供了一件发生在他公司里的事。“在我们的一次生产会议中，一位副董事以一个很尖锐的问题，责问一位生产监督；这位监督是管理生产过程的。他的语气充满攻击的味道，并且明显的就是要指责那位监督的处置不当。为了不想在他攻击的事前被羞辱，这位监督的回答含糊不清。这一来使得副董事发起火来，严斥这位监督，并说他撒谎。
“这次遭遇以前所有的工作成绩，都毁于这一刻。这位监督，本来是位非常好的雇员，但从那一刻起，对我们的公司来说已经没有用了。几个月以后，他离开了我们的公司，为另一家竟争对手的公司工作。据我所知，他在那儿还非常地称职。”
另一位学员，安娜·马佐尼提供了在她工作上很相似的一件事，所不同的是处理的方式和结果。马佐尼小姐是一位食品包装业的市场行销专家，她的第一份工作是一项新产品的市场测试。她告诉班上的学员说：“当结果出来时，我可真惨透了。我在计划中犯了一个非常大的错误。整个测试都必须重新来一遍。更糟糕的是，在下次开会我要提出这次计划的报告之前，我没有时间去跟我的老板讨论。
“等到我报告时，我真是怕得发抖。我用尽了全力不让自己崩溃，因为我知道我决不能哭，而那些人认为女人太情绪化而无法担任行政业务。我的报告很简短，只说是因为发生了一个错误，我在下次会议，会重新再研究。我坐下后，心想老板一定会呲我一顿。
“但是，他只感谢我的工作，并强调在一个新计划中犯错误并不是很稀奇的。并且他十分有信心地认为第二次的普查会一定会更准确，对公司更有意义。
“散会以后，我的思想纷乱，我下定决心，我决不会再让我的老板失望。”
如果我们是对的，别人肯定是错的，我们也会让别人丢脸而毁了他的自我。传奇性的法国飞行先锋和作家安托安娜·德·圣苏荷依写过：“我没有权利去做或说任何事以贬低一个人的自尊。重要的并不是我觉得他怎么样，而是他觉得他自己如何，伤害人的自尊是一种罪行。”
一位真正的领导者会遵行……
