如果你的销售团队采取的是100%的佣金提成方案，你就要发挥它的优点，以弥补它的不足，你可以采取以下措施：
（1）随着公司销售量的增大，不断增加对销售人员的销售支持，如促销用具、培训。同时，与销售人员就他所在的地区市场竞争、销售策略增加沟通，引入销售策略企划方案、销售计划、销售业绩指标管理，对市场、客户中出现的问题，公司应积极帮助销售人员解决，尽管这些成本会增加，但会让销售人员感到，自己完成的销售额，是与公司的支持帮助分不开的，而且这种支持帮助又会促进销量进一步增长，为公司带来更多利润。
（2）适时地为销售规模扩张快的销售人员配置销售助理，销售助理的酬金一定要由公司支付，规定该地区老业务员对培养销售助理负有责任。有些公司还规定，地区销售助理如果完不成销售任务，地区销售主管的年终提成将被打折扣，如果新业务员销售超额，主管也能获得一份奖励。
（3）对驻外办事处的销售人员而言，销售达到一定额度，可配备外源财务人员，负责区域贷款账目，工资由公司财务部发放。
100%佣金提成方案，在公司市场前途看好、销量持续增加时，无论是实施、运行还是对销售人员的控制都较易进行。但一旦市场竞争激烈，产品价格下降，销量滑坡时，由于没有新增销量，按此方案，就不可能有新业务员加入和“生存”，而老业务员随着年龄增长，精力下降，尤其是信心老化，没有了进取精神，公司将面临销量不振、销售人才“青黄不接”的危机。到了这个时候，可能就不完全是酬金方案改革的问题了。
（二）基本工资加销售佣金方案
这一酬金方案有两种形式，一是低基本工资、高提成比例；二是高基本工资、低提成比例，哪种形式更好一些呢？
首先从对销售人员招聘的吸引力来看，第一种形式对销售人员的风险大，公司付出的成本低，所以对应聘者的吸引力不大，除非某些业务员有许多原有的客户关系，而且一旦被聘用，马上就会有很大的销量，然而遗憾的是，此种情况很少见。第二种形式由于基本工资高，公司成本高，业务员风险小，所以对应聘者的吸引力大。显然，假如有A、B两家公司，A公司开出的底薪是600元，B公司开出的底薪是2000元，哪家公司能招到素质更高的业务员呢？千万不要凭想象认为，销售人员都愿迎接挑战，承担风险，少拿工资，多拿提成，别人还没有进入你的公司之前，怎么能让他们相信你公司的产品就是非常容易销售的呢？
你在招收销售人员时，是追求数量还是质量呢？如果你认为多多益善，任其大浪淘沙或悉心培养，你可以采取低底薪高回扣；如果你坚持招到高素质的有经验的业务人员，并且宁缺勿滥，你最好采取高底薪，低回扣。
第一种形式会对业务员的管理造成困难。由于给业务员底薪低，他们不会太在意这份工作，如果你让他们服从管理，威胁要炒他们的鱿鱼，他们会说，“想炒就炒吧，就给这么点工资，上别的公司也能找到这样的工作，谁在乎。”而第二种形式，业务员底薪高，他们会珍惜这份工作。原因是，如果失去这份工作，再找一家有这么高底薪的公司不太容易，他们会积极地在管理上配合你。
第二种方式与第一种方式相比，公司支付的成本高，假如一年下来，这些高底薪的业务员并没有实现很高的销量，公司的损失就比较高，这是第二种方案的缺点。
如何能把两种方案的优点结合起来呢？对底薪的分层设计可解决这一问题。
（三）从100%佣金提成向底薪加佣金的过渡
中国许多企业尤其是民营企业，在创业发展时期，大多数采用100%佣金提成方案。如今，许多企业已达一定规模，此种酬金方案的弊端越来越严重，已极大影响了企业的发展。随着市场竞争的激烈，销售量增长变缓，问题就更加突出，到了不得不改变该方案的时候。如何实现从100%佣金提成向底薪加佣金方案的平稳过渡呢？
从表面上看，100%佣金提成是公司给它的业务员的利益分配，但公司和业务员的关系实际上等同于公司与经销商的关系，二者成了两个不同利益的主体。数年以后，那些创业期的老业务员成为100%佣金方案的既得利益者，成了一个个“山头”，当你要改革这种方案时，他们成了最大的障碍，你还不能主动消除这些障碍。因为一旦这些老业务员“罢工”，销量大减，公司可能会遭受灭顶之灾。你必须有步骤、循序渐近地展开“削藩”的工作。
你所要做的第一项工作，就是让这些老业务员认识到，如此下去，公司肯定会垮掉，如果公司破产了，他们就再也没有钱可挣了。无论从他们个人未来还是公司发展的角度，他们必须要进行角色转换，从创业型经理变成职业型经理。你也可以请外部的培训师进行培训，实现老业务员的观念转换和心态调整。
在销售人员观念上有所触动后，可以借新产品进入市场、增加销售新区域或区域调整等名义，增派销售助理，熟悉客户和当地业务。
然后，要求每个业务员将自己负责的客户上报，建立客户资料库；同时，进行业务员销售费用核算，把由业务员自行消化的费用，由财务进行处理，但回扣总额，减去费用部分，返还业务员。
最后，导人底薪加提成酬金方案。这可能导致一些老业务员收入减少，但到此步，已是水到渠成。
在此过渡过程中，你会遇到个别业务员的激烈反对，也会遇见很多障碍，因此，在进行改革前，更要取得你的上级坚定的支持。
对于此项改革导致老业务员收入的减少，你可以给予解释，因为竞争激烈，市场价格下降，利润减少，公司规模扩大，管理成本提升，个人收入减少也是不可避免的。当然，如果你的公司引入股票期权激励方案，给予这些老业务员一定的股票期权，问题就迎刃而解了。
当然，你应该明白，从100%佣金方案过渡到底薪加提成方案，实际上为公司节约了成本。
例如，有A、B两家公司，以同样的价格销售同样的产品，二者的边际利润也相近。A公司采用100%佣金提成方案，按销售额的10%直接支付给销售人员佣金；B公司付给销售人员基本工资加5%佣金。把每个公司给员工的总费用进行比较，5年后，假如销售人员的销量增加一倍，情况如下：
第一年，A、B两公司的销售人员都得到10万元，A公司销售人员完成100万销售额提成10%得到10万元，B公司销售人员基本工资5万，加上5%销售提成，也正好10万元，假如B公司因为区域内销量增长强劲，给他的员工基本工资每年增加5%，一直到第五年，基本工资达到6.0775万元，第五年，A公司销售人员总收入为20万，仍占公司销售额的10%，然而B公司只给销售人员16.0775万元，只占公司总销售收入的8%。
这种随公司每位销售人员平均销量增加，公司总费用的下降，叫“缓冲酬金方案”，在这种方案下，随销售人员销量增加，公司实际提高了销售利润率。
（四）指数佣金方案
在底薪加佣金提成酬金方案上，采取对底薪分级设计，比较科学，而对佣金提成，按什么比例设计呢？“缓冲酬金方案”虽然节约了公司成本，但实际上销售越多的人，暗中吃了亏，这是不公平的。如何在提成上增加激励呢？采用指数佣金方案可以克服这一缺点。
指数佣金方案指在基本底薪基础上，先确定每个业务员完成的定额指标，凡达到这一指标，给予固定的奖金，然后根据业务员实际完成的销售额占销售定额的百分比，再对百分比平方，乘以固定佣金数，就得出销售人员实际获得的佣金。
例如有3个业务员甲、乙、丙，他们的销售定额都是200万，达标固定佣金是10万元，到年底，甲只完成160万，乙正好完成200万，丙超额达240万，其实际获得佣金如下表所示：
由此可见，指数佣金方案的意义在于，实现的销量比定额指标越低，你的佣金提成比例越低；相反，实际销量超过定额指标越大，你的佣金提成比例越高。
指数佣金方案的作用就是鼓励销售人员超额完成配额指标，也间接地“惩罚”了没有完成定额指标的人。
（五）佣金比例权重方案
对销售总额进行一定比例的佣金提成也有缺陷，就是对销售总额中不同种类的产品在不同地区销售未加区分，考虑到不同产品、不同地区销售的难度和工作量不一样，而且公司对不同产品的销售重视也不一样，如何能把这种因素体现进去呢？
你可以采取加入权重的方法，来解决这些问题。假如有A、B、C三种产品，A产品已销售几年，一直畅销，不需要销售人员太大的努力；C是新产品，刚进入市场，公司希望销售人员能力推此产品。假如乙业务员完成200万销量中，A产品100万，B产品50万，C产品50万，三种产品的权重分别是80%、100%、120%，那么乙可获得的佣金如下：
10万×85%×85%=7.225万
乙只能拿到7.225万，由于他在易销的A产品上销售量大，难销的新产品C销量少，所以总体的佣金下来了。
你还可以对不同的销售地区，有些是已销售多年的区域，有些是正在开发的新区域，因工作量不同，设置不同的权重，体现对不同地区的销售人员在佣金上的公平。
