2008年，中国政府颁布新的《劳动合同法》，业界沸沸扬扬，各种论战和口水仗打到2009年还没有消停。新法一个最大的特点是对无固定期劳动关系的保护，在一家企业满十年或者第三次续签合同时自动成为无固定期合同（似乎员工可以在此高枕无忧，坐了铁交倚、捧了铁饭碗、拿着铁工资，可以养老送终），鼓励企业聘用无固定期员工（估计立法者希望以此提升构建和谐社会的信心指数），如果再提心理契约，很多人更是奠衷一是，所以不妨先回顾一下传统的雇佣关系是如何形成和管理的。
按照人权的说法，人不是机器，不能被任何人所占用。然而，当员工成为公司业务和经营活动的专业人员后，他们就如机器一样成为对公司最有价值的一部分，如果员工在专有的顾客群体、技术、设备等方面所积累只是和技能越集体，对公司的生产力就越强。如果没有雇佣保障制度，员工就会产生一犹豫，如考虑是否将时间和精力投入也许在本公司十分有用二走出公司其价值就十分有限的专业知识的学习。与此类似，如果没有长期的雇佣关系，公司就会缺乏所需专业技能的激励机制。因此，雇佣保障制度为双方做这样的投资决策提供了一个可行性基础。
公司从长期的雇佣保障制度获得效率和生产力，而对于员工来说，具有该公司的专业技能越多，那么对于其他公司来说效用就越少，不仅减少了员工的流动性。也削弱了他们的市场价值，结果是公司可以支付更少的工资，同时得到员工对企业的忠诚。尽管公司承担了终生雇佣制（给员工提供从摇篮到天堂的的保障）的风险，员工的忠诚和服从的承诺也使公司战略的有效实施得到了保证。很多公百采取“组织人”模式都是出于同样的原因。采取这种心理契约，使员工像其他的资产一样变得可靠而易于管理。
在一个稳定的企业环境中，旧的雇佣契约仍然有效。然而在一个动态的企业环境中，某一阶段作为竞争优势的资源，在另一阶段不仪变得无关紧要，通常还会成为一种在竞争中处于劣势的资源，使得核心能力成为核心的僵化之物。有价值的知识和技能日新月异，经常超越人们的学习速度向前发展。市场变幻、技术革新、价格削减以及新的竞争对手的出现，不仅会很快淘汰原来的创利产品，也会给整个业务体系以重创。这就是当今公司面临的困境，旧的契约再也行不通了，任何阻碍寻求创新的努力都是不符合发展潮流的。
许多公司逐渐认识到，自由市场式的雇佣或解聘制的选择无法替代旧的雇佣契约。全球竞争以及科技的突飞猛进，使旧的雇佣契约不合时宜，但同时对信任感和团队合作的需求尤为迫切，然而这种信任感和团队合作精神，无法在一个缺乏独创性的环境中产生。尽管人们可能会为获得最高收益而像经济领域的雇佣兵一样长期强制自己工作，但大多数人都是渴望得到大家庭式的组织归属感及其所带来的满足感。
二、签署心理契约，给CEO们开的一剂“心药”
心理契约这一概念是相对于经济契约而言的。个人加入企业，是因为企业能满足他的需求。需求的一部分可以写下来，雇佣合同的作用就在于将这一部分内容予以明示。而另一部分更重要的内容则无法写明，也无法用契约形式加以规定，这就是对企业的期望，比如说良好的工作环境和发挥个人能力的机会。当一个员工加入企业时，他实际上同企业签订了两份合同，一份写在纸上──雇佣合同，一份写在心里──心理契约。
一般说来，心理契约包含以下七个方面的期望：
(1)良好的工作环境。对于一个新员工而言，良好的环境意味着快速适应和能力的尽情发挥。
(2)任务与职业取向的吻合。期望分配到的任务与自己的职业取向相吻合，由此会带来巨大的工作热情和动力。
(3)安全和归属感。期望稳定的职业和收入，不希望时刻处于被解雇的担忧之中，需要一种安全和归属感。
(4)报酬。期望报酬的合理增加。
(5)价值认同。期望个人的价值得到公司和其他员工的认同。
(6)培训与发展的机会。
(7)晋升。晋升是对员工能力的肯定，是一种极大的诱惑，也是工作热情和绩效的保证。
心理契约的内容大致可以划分为交易和关系两个维度。
交易维度，即组织明确承诺或暗示根据员工所完成的任务和绩效提供专门的、一定时期内的货币报酬，如快速发展、高工资等。
关系维度则强调员工和组织之间的社会情感交互，包括长期的工作保障、职业发展和个人问题支持等。
传统雇佣关系下的员工职业生涯和心理契约形式下的无边界职业生涯之间的关系。
虽然“心理契约”只存在于员工的心中，但它的无形规约却能使企业与员工在动态的条件下保持良好稳定的关系，使员工视自己为人力资源开发的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中。这里不妨引申一个耳热能详的术语：职业生涯规划。笔者一直对职业生涯规划这个词不感冒，而很多应届毕业生和初出茅庐的就业者在求职面试时经常会爆出这样的问题：你们公司是怎么为员工进行职业生涯设计的？我常常耸耸肩说：你如果愿意听，我会跟你讲很长很长的时间，但未必讲得清楚。首先要澄清的是职业生涯的概念：
(1)职业生涯是由个人管理，而不是组织。
(2)职业生涯是一生中经验、技能、学习、职业转换和身份的一系列改变。
(3)职业发展是：持续学习；自我主导、关系以及在工作挑战中实现。
(4)职业发展不一定需要：正式的培训；再培训以及向上的移动。
(5)成功转变的因素：从知道什么到学会什么；从工作保障到就业能力；从组织职业生涯到多边职业生涯。
(6)组织提供：挑战性的安排；发展性的关系；信息以及其他开发资源。
(7)目标：心理成功。
三、企业重塑心理契约的关键点
构建心理契约可以实现人的自主能动性的开发，避免组织与组织成员之间由于“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。由于存在信息不对称，组织成员对组织的承诺只有通过建立心理契约，形成内在激励才能达到。构建心理契约的过程，是一个充分发挥组织成员的积极性、创造性与智能的过程，是保证员工生产出高水平的内在激励和承诺（主要表现为高能量、延长工作时问，愿意多于和划工作满腔热情等）的过程，也是构建组织成员“生命共同体”的过程，是组织内聚力的根基，从现代意义上讲，组织是组织运作、成员发展与生活的场所，更为重要的是成员实现自我的地方，其根本目的就是组织成氏和成员发展的统一。
(1)要真正构建组织与员工的心理契约，需要在态度和价值观方面夯实：
抛弃传统的忠诚定义。企业不能再把优秀员工跳槽看做背叛（笔者在2000年出版的《跳槽与反跳槽》中就开始表达这种观点）。
改变对职业路径的常规看法，传统职业生涯的发展就是一直服务一家企业，如日本的终身雇佣制，现在，如果员工的技能是全方位的，而且在不同岗位、职业进行转换，应该认为是职业生涯成功的标志。
牢固树立客户第一的价值观，没有客户认可，所有的价值就无从体现，也就没有价值。
重建组织与员工之间的信任关系（改变过去的父子关系为现在的成人之间的关系）。
(2)企业招聘入口时的工作预演。工作预演是雇主向应聘者披露未来工作的真实信息。企业不但要为应聘人提供现实的工作预演，而且应该系统地为现任员工提供他们将来所扮演角色的预演。这种招聘方法能够帮助求职者正确理解雇主的期望，建立相互信任，减少求职者对工作的负面认识并降低未来的员工流动率。也许在变化比较慢时，企业可以认为老员工已经意识到他们对未来的期望，而只有新来的员工才需要现实性的工作预演。然而，在许多企业里，在职的老员工对未来的期望并不会比新采者更清楚。
(3)诠释道德契约的内涵。在这种新的契约中，每个员工都有责任使自己在工作中取得最佳业绩，并承担在不断变化的经营环境中保持持续学习的义务，作为交换，公司确保每个员工的雇佣自由，而不是为其提供雇佣保障。公司不断向员工提供现代化的技能培训机会，以保障和提高员工在公司外求职机遇的灵活性。与此同时，在这种新契约下运作的公司必须能够创造一种振奋人心的、生机勃勃的工作氛围，不仅使员工能够用他们的技能为公司创造有益的竞争业绩，而且更为重要的是能让他们留在公司里，即使他们有机会另寻高就。
正如20世纪最伟大的CEO杰克韦尔奇描述的：“这种新的契约……通用电气公司所提供的工作是全世界人们乐于为之竞争的最佳工作岗位。我们拥有最优秀的培训和发展资源，我们所营造的企业环境能为个人及其事业的发展提供大量机遇。”人们对这种新契约的接纳，反映了对雇佣合同中长期存在的家长作风的抛弃。新契约认为只有市场能为就业提供保障，并且在市场中所创造的业绩并非来源于高层管理者的全能智慧，而是来自于有能动性、有创造力及专业技能的全体员工，公司对员工负有长期保障及改善其生活的道德义务，并且有义务帮助他们成为所在业务领域中最优秀的员工。
(4)建设以能力为本的企业文化。通过建设以人的能力为本的企业文化，实现人尽其能，人尽其用。高效开发员工的能力与潜力，无疑会为达成与维持“心理契约”创造良好的氛围和空间，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。因此，这种企业文化要求企业及其管理者应为职工的能力发挥提供良好的制度保障、有效机制、正确的政策和宽松的企业氛围。换言之，它要求建立一个以能力发展为价值导向的企业经济体制及其运行机制，要求每个员工把能力最大限度地发挥出来，作为自己价值追求的主导目标，并积极为此努力。在这种文化之下，企业领导与员工上下同心，使经营理念得以落实，共识得以建立，使命得以实践，从而真正实现人与事的完美结合。
