卷首语
“存在的就是合理的”，这是存在主义哲学的基本命题。同理，企业的生存发展也有其合理的注脚。与自然界的“祸福相倚”哲学一样，危机考验着企业的生存，而穿透危机的背后往往就是机会和希望。
转“危”为“机”是真正的能耐
经营企业在某种意义上是经营风险，就像航行不可能不遇风浪。在风险中突破，在不平衡中取得动态平衡，是管理的要义。中国企业面临的多为成长性问题，成长就必有动力和阻力。卓越的企业往往能够在正确把握战略思维的基础上从容面对危机的阻力。
很多人认为，中国许多企业的发展主要在于机遇而非能力。我们并不这样认为，有了机遇而没有能力，同样无法发展；经历了中国市场经济的风风雨雨而生存下来的中国企业，就必然有其对于企业与社会发展的深刻认识和把控能力，就必然有自身一套经得起考验的经营哲学。从这个角度来说，承受危机、承受压力是任何一个组织修炼超越的必经过程，并且问题的关键在于能够获得未雨绸缪应对危机的能力。
东南亚金融危机时，海尔在印尼和马来西亚都建有企业，都不景气。海尔经过分析发现，东南亚国家的家电消费是持币待购，是因为发生了金融危机才不消费．并不是说家里不需要。于是，海尔便不失时机地在这些国家做了许多的广告，而且都在非常好的广告位置，广告的价钱还没有金融危机前的三分之一。金融危机过后，需求量一下子就上来了。在管理哲第一篇HR危机管理哲学与HR经理的使命学中，这就叫做管理机缘沧。危机时刻体现方向感、责任感和管理哲学思维，真正有能耐是对待危机的态度和将风险化为机会。
重大事件关头的价值分析和最终抉择是企业哲学的反映，是企业是否具备核心价值观并坚持的反映。同样是跨国公司受贿事件，郎讯选择自爆家丑，而沃尔玛则是回避掩盖。同样是面临“非典”事件，罗氏制药公司想发国难财，蓄意制造谣言以促进其药品的销售，使自身商业诚信和社会良知受到公众质疑，其形象一落千丈，而香雪制药则是和相关政府部门合作，通过免费赠药、制作防“非典”宣传资料等及时措施，树立自己的正面形象。当企业利益与社会利益发生严重冲突的时候，在极短的时间里应变危机的态度和行为，将最直接体现一家企业长期的生存哲学。
使命是指企业存在的价值、存在的理由或者说要解决企业为什么能够存在的问题。这本身可以分解为两个问题，第一是企业自身存在的意义，第二是企业存在对于社会的意义。换言之，企业使命关键要解决企业、股东、员工、客户、合作伙伴、社会等若干利益相关方的价值定位以及企业与它们的关系如何处理。在国外企业的表述中，有称之为使命、宗旨、任务陈述、信条、信念等等。
前文说到，美国强生公司因成功处“泰诺”药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的“泰诺”药片中毒死亡的严重事故，其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道“泰诺”中毒事件。事件发生后，强生公司迅速采取了一系列有效措施。按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店回收了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。“泰诺”案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。强生处理这一危机的做法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生公司的危机案例极好地反映了企业文化与危机管理的终极联系。
2007年的秋天，笔者接到一纸法院传票，当夜从总部飞往华北某省处理一起内部创业元老的投诉上诉案件。该元老员工已离职多时（属于公司开拓该省市场的骨干，原在客户单位上班，办理内退到了我们分公司，因为到了可以领取社会养老保险的年龄，让分公司一纸文书解聘回家了），在离任时和新上任的老总关系比较僵，矛盾公开化（公司底下员工传言很多），影响到了客户关系，甚至公司的业务订单也在流失。该员工要求对簿公堂：
(1)补足该员工在任职期间的住房会积金。
(2)支付其在开拓某地市场的业务活动费80000元。
(3)支付经济补偿金8000元×4个月（任职三年按3个月计算，加上1个月代通知金）。
通过和该员工本人接触沟通和了解，问题的症结在于：新任总经理年轻气盛，对该老员工缺乏尊重，毕竟是创业功臣，在其退出的时候，老总处理有些专断：既不给其留面子，也未在经济上作适当补偿倾斜，而且不是一碗水端平，有些年轻员工离开时反而给了补偿。
通过斡旋，该老员工撤了诉讼状，达成的最终结果是：第1条、第3条满足，第2条同意给，但由于没有书面记录，酌情补发，同时加了一条：由于其特殊的身份和社会关系，市场资源较好，聘其为业务顾问．顾问费另计。
回到总部，我立即着手的几项工作是：①寄顾问聘书；②清理国内员工福利，规范了员工住房公积金管理办法（该省原来并未实行全员住房公积金制度，全凭员工和公司谈判而定，操作标准和程序不规范），向集团董事长力陈理由和条件，增加公积金预算计划，在获得公司批准后开始执行。
此次事件我觉得在转危为机方面，有三点值得肯定：
(1)避免了一次民事诉讼和劳动纠纷，即时响应，对上市公司的负面影响彻底消弭(2)化解了该省公司的内部人事震荡，更关键的是化干戈为王帛，成功争取该事件的主角成为公司顾问，为该省市场业务稳定和发展注入强心剂。
(3)成功为员工争得了福利权益，让住房公积金福利透明化、制度化，虽然增加了公司成本，但于法、于理、于情，均属应有之义。
“危”与“机”辩证法
加强企业管理是为了更好地提高效率，减少内耗，关于企业管理的书籍更是汗牛充栋，但我们关注的是危机管理。由于危机往往有很强的不确定性和危害性，因此我们更有必要探寻和挖掘危机管理的规律和章法，使企业在危机管理的时候能真正做到稳操胜券，游刃有余。
按照危机事件的处理程序和时间阶段，管理危机可以归结为五大模块。
一、管理危机的机制保证：组织明确和预警体系
一般企业的危机管理都有专门的负责人，但组织上往往十分原始，很多国企甚至没有公关部抑或企划部，即使处理完危机事件后也没有彻底改变。组织上的功能不健全，人事上的职责靠兼职代理，导致出现危机事件后反应迟钝，缺少准备工作，应对的尺度和原则一时问很难统一并付诸实施，最终导致事件恶化乃至不可收拾。这种现象在高度集权的国企和外企时有发生，只有建立明确的处理危机事件的职能部门，并设立严密有序的部门职能规范，明确部门的编制和职员岗位描述，进而建立一套高效严密的危机预警体系。
有了组织上和人事上的保障，并有充分的处理原则和充分的授权，这样企业在面对危机时才能有效控制危机的发展，争取在最有利的时机内扭转不利的形势，才有把危机管理变成管理危机的前提和基础，才能上一个新的管理境界。
二、管理危机的矩阵分析：一切皆有可能，如何应对方可行
有了管理危机的组织和部门，除了必备的岗位描述外，还要有危机事件的矩阵分析档案和应对措施，把危机突发的事件纳入到正常的工作流程，加以有效管理。根据企业自身的行业特质和企业发展现状，规划出企业自身的危机矩阵流程图。
比如：危机类型可分为质量危机、形象危机、人事危机等等，接着细分，比如人事质量危机。市场上被曝光查处质质量事故或是产品不合恪，处理方法：危机负责人和生产、营销、技术人员组成危机处理小组，涉及哪个部门与哪个部门组成处理小组，负责质量事故处理，负责媒体事宜和公关，负责政府部门协调和查实等等，各司其职，有条不紊。
再比如人事危机，出现高层带领核心员工集体跳槽到竞争对手那里的情况，企业如何应对？应迅速组建包括HR经理的处理小组，以应对核心机密进一步流失、人员的补充、媒体的导向等等。
针划危机的程度，可分为重度危机事件、中度危仉事件与轻度危机事件，每个事件按轻重缓急来确定处理的重视程度、处理的资源投入、人事的安排，既不可小题大做，也不可官僚傲慢，将轻度危机演变为重度危机，反而浪费了更大的人力和物力。
在做矩阵分析图的时候，一定要尽可能详细，剖析出每一个可能事件，把所有的不可能都假设成可能，必要时可以深入一线作具体的调研或是让相关人员汇总上报分析，这样分析后的资料可使企业有备无患，出现问题时启动管理危机的准备机制，使一切尽在掌握之中，就像一座大楼，平时的消防设施和准备工作做得很好很到位，万一不慎失火，则启动这个机制或流程就可以了，是先报“119”、组织人员疏散还是先启动自动灭火措施就看企业的自然条件，而不至于平素忽视懈怠导致危机来临的时候一片慌乱，造成惨重损失。
三、管理危机的主体工程
当危机到来时，合理布局，沉着应对，控制危机的发展态势，有的放矢，充分利用媒体和政府的一切资源。
危机总是突如其来，所以才取名危机，危机到来时应该如何应对？很多人平时探讨起来总是滔滔不绝，到真来临的时候智慧的大脑就成了摆设。光明的高层在雀巢备受煎熬的时候，就和咨询公司探讨企业的危机管理问题，可没过几天自己也掉了进去。危机有时防不胜防，因为企业管理总是少不了瑕疵，所以探讨危机来临如何应对和如何避免危机一样重要。业内一些专家的看法具体归纳如下：
(1)首先第一时间纽建危机处理小组，指定责任人，对新闻媒体阐述自己的观点，并与政府机关和职能部门取得联系，进行良性沟通，不可被动承受，消极对待。
(2)在选定发言人的时候，第一个人选显得十分重要，如果层次太低会显得企业诚意不足，有消极和蔑视的嫌疑；如果层次太高，则回旋余地太小，容易陷入被动。这次光明牛奶出现质量曝光后，企业吸取了雀巢反应迟缓导致事态严重的教训，第一时间将企业总裁抬出对媒体发表意见，导致今后只能任由媒体炒作和分析，没有了充足的回旋余地。
(3)在企业阐述自己观点或是解析事情原委乃至向消费者道歉的时候，第一句话显得十分重要，是先道歉还是先解释，是先硬后软，先软后硬，柔中有刚，还是态度真诚平和，都会给媒体和消费者很深的印象。消费者和媒体都会对犯错的企业态度刻薄，所以面对真正质量事故和品质事件最好真诚一些；如果是媒体恶意炒作而且与事实有出入，则要看企业的战略和战术安排，处理的方式不同，结果很大程度上也不同。
(4)在充分表达企业对危机事件的态度和处理方式后，企业同时或随后跟谁的第一个行动十分重要，对受害者的补偿，对不舍格产品的处理方式是回收退货还是等值换货等等，都会对事件如何结局产生至关重要的影响。雀巢的碘超标事件的恶化，一个主要原因就是雀巢在不合格产品的处理上缺少变通，注重眼前利益，不考虑消费者的心理感受，一个多亿的产品最后还是损失了，但随之而来的是品牌的负面伤害可能远远高于这个数字，可谓得不偿失。
四、管理危机的收官阶段：让恶性危机结束
不管是什么形式的危机，只要开始是以负面的场景拉开序幕，一般来说都应该尽早地让它结束，因为对企业来讲都是噩梦。除非企业的公关手段极其高明，将媒体或是消费者的反应引导到一个对企业非常有利的环境氛围中，有利于提高企业形象和知名度，也有利于培养忠诚消费者，否则一定要见好就收，抑或是无力扭乾坤，早日让时问去慢慢地消化事件的不良反应和负面影响，对企业来讲关注的人一少，慢慢淡化了，危机留下的伤痕才会进入缓慢的疗养过程，可悲的是很多企业再也没有站起来。让消费者尽早理解，让媒体尽可能站到企业的立场，减少负面报道，让职能部门也不在一些失误上过多纠缠，这些都是处理危机时必须遵守的一些准则，不管圆满也好，漏洞百出也好，尽早结束都是最聪明的做法。
五、管理危机的良性延伸
纠正错误，弥补损失，恢复形象，用正面形象去引导和涵盖过失。在现代的商业活动中，危机就像电脑病毒一样，种类繁多，防不胜防。每一次危机既包含了导致失败的根源，又蕴藏着成功的种子。善于发现，精心培育，进而收获潜在的成功机会，让危机转化为商机，这就是危机管理的精髓；而错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。就像逃学的孩子受到老师责罚，同学质疑，潜意识里已悄然将其定位为坏学生的时候，学生除了改正错误外，最好的办法就是做些好同学才做到的事情，比如助人为乐、考出好成绩等等。
企业通过公关活动，充分利用媒体和社会力量，强化自己充满爱心，注重社会责任感，乐于回报社会的正面形象，是医治受损的企业形象、恢复消费者信心和购买指数的最佳途径。赞助希望工程，接济下岗职工，建立专项的援助基金等等，比单纯的产品促销来得更有效，更容易让消费者接受。
想要探讨企业如何避免危机，企业要做的事情实在太多了。但平时加强企业的管理，建立企业的危机预警体系，做到管理危机的主动性，这样危机来领的时候，平时的有备无患才变得更加有效，才不至于一失足成千古恨。
