海尔的张瑞敏就曾经派专人去各个店统计每天顾客对店员提出的问题，然后，把其中最普遍的问题归纳出来，让所有的员工都学会应对，这样就把一个人的能力复制到了组织身上。
3．知识管理，从“小”做起
组织即使再小，也需要知识管理。等组织达到一定规模后再进行知识管理就很困难了。中小企业常常有一个误区，认为知识管理就是花重金上软件，是大企业的事。殊不知，IT只是知识管理的高级阶段，而在此之前可作为之处多着呢！
比如，以惠普的知识管理起点，就是一个不准缺页的记录本──“管理平台”；不允许任何员工单独会见客户，否则，公司必须检查其客户资料，保证资源的共享和集中管理──“管理制度”；塑造分享的企业文化──“管理艺术”。
在中国文化里，人总是喜欢留点绝活，因此，企业必须主动在内部创造一个分享文化的氛围。当一般员工刚开始冒尖时，想法往往还很单纯，只想得到公司的认可。如果企业在这时让他介绍自己的经验与大家分享，他也愿意讲，继而逐渐营造出一种文化。但等员工翅膀一硬，就必然会为了自我保护而拒绝分享了。所以要从最基层、在员工心理防线还不很强的时候，让他养成分享的习惯和享受分享的喜悦。
除了分享，企业还要保证他的劳动被尊重，知识不被窃取。比如，这个资源是你开发的，那么别人在分享后就不应绕开你去做。公司只是掌握这个资源，而不能轻易侵犯它。
4．重经营，轻管理
企业创业期要解决生存问题，所以偏重于经营。资源高度集中（即便是老板），管理基础普遍较弱，包括：销售政策的制定程序、客户档案的管理、关键员工的管理等等，甚至一些基础数据的管理都不到位，仅仅依靠个人关系，抗风险能力极差。
大公司的做法往往是围绕一个经营目标去选择做什么样的事，再看需要什么样的人、多大的投入，一旦做出决定，怎么样去衡量。此时，小公司应该订些粗线条的规矩，等做大后再把规章制度细化，就像我们平常所说的：小公司做事，大公司做人。公司初建时，要把重点放在经营上，当开始壮大时，就要把重点放在管理上。
目前，很多民营企业对管理还不够重视，尤其是忙着淘第一桶金的高科技公司，就更是在商机无限中寻找着机会，把精力放在经营和赚钱上，自然忽视了基础管理。
基础管理问题还包括对人才的激励问题。随着人生阶梯的成长，每个人的需求都会有变化。比如，对于高管人员，不仅仅要靠薪酬和升职来留住他，还可以通过股权、高薪或精神层面的激励来体现。比如，高科技公司，其核心资源通常是技术和专利，常常附着在人的身上；以销售为主的公司，其核心资源是客户；以服务为主的公司，其核心资源是管理模式和流程，因为模式的创新和管理流程的迅捷，会使管理成本降低。
5．签订竞业禁止合同
企业招聘员工时，除了正常的劳动合同、聘任合约外，对关键岗位的员工，还要考虑签订竞业禁止协议。比如说，离开公司半年内不得到其他同行业公司工作，甚至公司可以在这半年内每月支付60%到80%的工资，以补偿其对于进入新行业的“成本”补偿；如果一定要加入竞争对手，合同规定竞争对手要给予前公司一定数量的赔偿，相当于运动员的转会费等。这样可以最大程度地避免同业竞争，否则企业会经常出现重要人力资源的漂移，同时把企业竞争力带走。对那些企业核心竞争力主要附着在人身上的公司，这种影响可能是致命的。而以上条款，贵在日常管理当中形成制度化、规范化。
总之，企业要切记：时刻把核心资源牢牢掌握在组织手中。
为核心员工跳槽减震
“我将从我们公司离职，所以希望你在相关文章中不要出现我的名字！”2007年底的下午，由于工作关系，笔者在深圳的五洲宾馆参加一个通信IT业的人力资源论坛，顺便想打探一下同行业竞争对手的内幕，碰巧遇见了这家著名电信设备制造商的项目经理。这是他在与笔者交淡时反复叮嘱的内容。
不仅该著名电信设备制造商，一段时间以来，很多公司一直都演绎着工作交接的场景——所谓“铁打的营盘流水的兵”。据了解，该公司内有不少管理人员已经或者正有类似的离职计划，离职的原因是“组织气氛”和“企业文化”。
根据调查显示，虽然中国企业在企业管理人才储备方面存在危机，比如85%的企业认为其今后几年不具备足够的管理人才储备以应付挑战，但是在“人才是最大问题的情况下，企业没有看住他们的管理人才”。
在被调查的高管中，53%的人在今后两年内很可能或可能离开公司，更深一层的是，公司最容易离开的高管人才是部门和区域级的负责人，离开公司的概率为66%，即使是副总裁、副总经理一级的高级管理人员流失的可能性也高达54.3%。
其中，接受调查的高管中，13%认为会很快离开公司岗位，很可能在未来三年内离开的高达40%。
2007年底，由零点调查和清华大学的联合调查显示，国企最经常面临的并且对企业造成严重影响的首要危机均是人力资源危机。调查显示，59.8%的国有企业中存在着人力资源危机，35.1%的国有企业认为人力资源危机对其企业产生了严重影响。在外商独资企业和私营企业中，面临人力资源危机的比例与国有企业相比分别是41.1%和52.4%。
“市场的选择固然是一方面，但是更重要的是企业的内部环境。”上海电信的一位基层管理人员余先生认为。他说的企业内部环境在上面的调查中，49%的人认为高层人素质不高。
更值得企业领导者深思的是，有78%的人认为企业没有为员工考虑一个很好的职业发展规划。有意思的结果是，平常人们所说的企业性质和机制问题，在留人方面没有太大差异。
“认为企业机制不健全，国企为68%，外资企业66%。”调查认为，“即便今天或者明天开始我们的企业都私有化，管理仍然是个大问题，我们的老总不要认为企业形式变了管理形式就要变。”
事实上，现在很多企业都太关注企业自认为骨干的明星员工——这些人才的离开更受人注意，公司也因为明星员工的流动而深感不安，对于一般员工的离开和情绪则不屑一顾，而理由往往是“他们是可替代的”。
实际上，《21世纪经济报道》杂志中，于保平先生写的文章——《聚焦企业压舱石》里曾经提到的压舱石的比喻，笔者觉得比较恰当。他认为，公司长期的业绩，甚至是生存能力，在很大程度上取决于公司基础员工（有专家定义为B角）默默无闻的努力，他们能力不错，工作踏实，他们是企业航行的“压舱石”。好多公司往往看不到B角在稳定公司发展中所起到的作用。其实，B角往往是那些明星员工的垫脚石，如果没有这些一般的管理人员和员工，A角往往使公司陷入很不稳定的状态。这在快速发展的市场中显得很突出，比如中国的企业不太重视基层员工发展，企业自然缺乏长久的竞争力和生命力。
所以，专业的人力资源主管强调“一定要看好你的压舱石”。在企业这艘航行的船上，应该知道舱底的这些“石条”，并“看牢他们”。这才是公司人力资源的核心，是公司的优质资产。
在公司一般的等级划分中，B角是没有获得快速提升的前10%，他们也不是为保住饭碗苦苦挣扎的后10%。他们应该是这样的一批人：在气质上不太想引起别人注意；在工作中更注意与生活平衡；曾经是公司前10%的人；讲实话的人；水平一般但熟悉公司所有流程的人；其余的企业领导者们认为的平凡之辈，等等。
而事实上，B角的稳定是组织基业常青最重要的要素。由于B角换工作不像A角那样频繁，他们在组织发展和流程稳定方面作用不可少——他们记得以前的成功、失败，事实上他们也有长远的视角。一般地，他们往往也是公司变革的基石。
“我重视员工的方法是参与沟通，让所有的员工感受到我对他们的尊重。”做产品出身的智威汤逊大中国首席执行官TomDoctoroff在2003年3月11日接受记者采访时说，而他是到中国之后才接触管理工作的。
根据目前调查所做的研究，企业人才流失不仅是机制问题，更是管理问题。现在很多公司尤其是国有企业，动辄把人才问题归结为国有企业的体制，这是很不可取的。
“我要离开，的确就是觉得不被公司重视。”那位离开公司的项目经理说。
稳定这些核心资源决不单是一个薪酬问题，对企业领导来说，首先要承认员工之间的差异——因为大多数的企业领导人都是上进心很强的A角，他们往往低估跟他们不一样的B角。
一般而言，在提升管理人员之前，企业领导者应该了解他们的职业倾向，免得将来双方失望。譬如要多给员工提供选择和奖励的机会，就是建立“一套向最有潜力的B角提供奖励、职业指导和晋升等有限资源的机制”——他们需要的是他们的贡献被认可。而要做到这些，ThomasJ．DeLong说，企业领导者要尽可能地跟下属交流和接触，在了解他们想法的过程中给于对方足够的尊重。
