卷首语
面对员工跳槽，有的如临大敌，有的麻木不仁，当然也有的谈笑风生。在HR经理的众生相中，有谁曾经深入走进过跳槽者的内心？
扳倒企业前行的羁绊石
“21世纪什么最贵？”“人才！”这是贺岁片《天下无贼》中的经典台词。这从一个侧面说明了企业因人才而兴的现状。但是，就像企业的“企”字一样，用不好人才、留不住人才的企业也会因人才而止。
下面我们先来看两个案例。
某知名饭店集团非常常重视员工培训，并成立了员工培训中心。新招来的员工一到饭店，就被送到培训中心接受长达一年的业务培训，全部费用由饭店承担。至2004年，该培训中心已先后培训了5届员工。然而，由饭店花大本钱培训的员工，特别是核心员工，在近两年先后跳槽。在第一届参加培训的40人中只10人留在饭店时，并没有引起饭店管理者的关注，他们认为这是偶然现象，以至于第二届、第三届也只剩下7人。在问及离职原因时，离职员工大都认为：自身价值得不到体现，缺乏晋升机会，绩效与薪酬不挂钩，工资和福利待遇差，致使员工在工作中常常心不在焉，工作绩效下降，服务态度差等。面对大量人才流失，饭店现在已无心培训员工，害怕培训后的员工翅膀硬了饭店留不住，白白为他人做嫁衣，于是取消了员工培训中心，员工服务水平与技能每况愈下，口碑大不如前，人才流失更为严重，饭店经营陷入危机。
A旅行社员工李明，1999年大学毕业后就在一家知名的旅行社做总经理助理，其问有不少公司想挖他，而且薪水开得很高，但是都遇到了他的拒绝。这么好的机会，他为什么放弃呢？原来，早在2000年，该旅行社就已针对主动辞职员工没立“回聘”制度。2001年，李明曾向旅行社主动提出辞职，当他临走前，总经理对他说：“你是名优秀的员工，只要你想回来，我们永远欢迎你，以后若有什么困难，尽管米找我。”这些活，使李明铭记于心，备感温暖。第二年，他又回到了A旅行社，并且比以前更加努力地投入工作。他常常对同事说，他喜欢这里的工作环境。总经理待人和气，对下属的工作从不多加指责，如果有不同意见和建议，总经理总是非常委婉地提出来，然后一同商量解决，给员工的承诺也能一一兑现。公司的同事也非常热情，如果在工作中遇到困难，他们都尽心尽力地提供帮助。在这种良好的环境下工作，谁又愿意离开呢？
以上两个案例分别从正反两方面揭示了企业人才流失的危机管理问题。第一个案例中，饭店员工接受培训后，知识、技能都将有不同程度地提高，为饭店创造的价值比以往有了成倍甚至数倍的增长，而此时，饭店却没有意识到这些改变，仍以从前的价值观来衡量这员工，没有向员工提供较好的福利待遇和发展空问，薪资与绩效没有挂钩，于是，对饭店越来越失望的员工纷纷离职。还有就足一些经过培训且能力有了明显提高的饭店管理人员，希望自己有升迁的机会，但是没有得到饭店的赏识，因此，这些核心人才的流失也就成为必然。参加第一届培训后的人才大量流失和员工的消极服务态度，并没有引起饭店管理人员的关注与思考，表明饭店没有人才流失的危机意识，更谈不上建立人才危机预警机制。饭店面对员工离职时，没有采取任何积极的挽留措施，以致饭店人人才大量流失，危受到饭店的经营、财务以及信誉等各个方面，最终使饭店陷入全面危机。
第二个案例中的旅行社面对人才流失，则采取积极的挽救措施，针副主动辞职员工设立“回聘”制度，这从人力资源管理制度上体现了一种开明的态度，更多地表现了一种对人才的渴望，及时挽留了企业人才，避免了企业危机的发生。
一、人才流失引发企业危机的表现
从企业微观层而看，人才流失意味着企业人力资本投资的丧失，甚至是企业核心技术与机密的外泄，进而导致产品市场的缩减，这无疑给企业发展带来极大的负面影响。人才流失直接引发企业的人才危机，若不引起重视，会发生连锁反应，导致企业发生信誉危机、信息危机、财务危机和经营危机等，具体表现在：
1．人才危机
企业成败的关键是人才，如果人才得不到企业的尊重和爱护，人的才能受到压抑，人的积极性得不到发挥，人的价值得不到肯定，那么伴随而来的必然是人的消极怠工、自由散漫、个人主义等不良现象。如果企业对人才缺乏吸引力、影响力、凝聚力和感召力，就会导致人才流失。第一个案例中，饭店前三届培训的近百名员工中剩下的只有十余人，这是严重的人才流失，说明饭店在某种程度上已陷入人才危机。
企业人才危机的表现不仅仅是人才流失，还包括由人才流失导致的人才结构不合理、人才缺口、高层次管理人员匮乏等等。可以说，人才流失是企业人才危机的警示器。
2．唐誉危机
企业信誉是念业在氏期的服务过程中形成的。企业从业人员的服务态度、文化素质与稳定状况，直接给社会公众及顾客带来整体印象和评价，员工的高流功率和大量人才流失，会给企业整体形象和名声带来损害，使企业信誉降低，如果处理不当，容易形成“墙倒众人推”的危机局面。
第一个案例中，该饭店员工较高的流失率，极大地挫伤了职工队伍的士气。当饭店其他员工看到流失的人才得到更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，就会开始效仿，甚至以前从未考虑过转换工作的人也会准备转换新工作，从而导致更大范围的员工流失，严重影响饭店对内与对外的形象，危及企业的口碑与信誉。
3．信息危机
人才的流失给企业带来的损失是不言而喻的，尤其是关键员工和核心员工，他们掌握着某种其他员工不可替代的技术与机密，以及日积月累而形成的工作技巧与客户关系，他们是企业重要信息的载体，其流动必定引起信息的流失，甚至可能导致企业信息资源落人竞争对手手中，对企业生存形成威胁。
4．财务危机
在市场经济条件下，企业员工流动是绝对的。据调查统计，企业保持8%左右的员工流动率，对增强企业活力、调动员工工作积极性具有积极的作用。但人才的过度流动，无疑会给企业增加过多的人工成本（如，新员工的招聘成本、培训成本以及适应期成本等），从而给企业带来沉重的经济负担，导致企业财务费用增加，投资收益减少，资金偿还能力不足，企业财务紧张，甚至无法正常运转。
5．经营危机
人才流失造成的岗位空缺，直接影响企业业绩。第一个案例中，饭店员工在辞职之前已有些征兆，像工作积极性不高、心不在焉、工作绩效下降、服务态度差等等，这些都会导致饭店经营每况愈下。人才流失之后，在替补人员能充分胜任该职位之前，经营岗位的空缺也会导致饭店的经营危机。
二、如何正视员工跳槽的危机管理
由于劳动力市场日趋完善，在价值规律的作用下，员工跳槽已成为时下职场人员流动中一道最炫目的风景线，不少企业高层、人力资源经理往往如临大敌，设置重重障碍防范跳槽之痛。结合在通信行业多年的人力资源从业经历，笔者认为，在完全充分的劳动力市场下，员工跳槽应该是人才流动的必然规律，不能因为竞争对手挖角现象成为许多人力资源经理向老板诉苦的理由，人力资源管理人员要做的是从专业角度为公司从自身管理方面反思人力资源体系、流程和制度执行方面的不足，防范员工跳槽后留下的阵痛。
1．探究跳槽背后的企业秘密
人力资源市场流动最近的一项调查显示，虽然中国企业在企业管理人才储备方面存在危机，比如91%的企业认为其今后三年不具备足够的管理人才储备以应付某种挑战，但是在“人才是最大问题的情况下，企业没有看住他们的管理人才”。一边是企业老总们叹“人才短缺”，另一边是员工“暗自盘算，打点行囊”，令人更加担忧的是那些公司内部的B角人才（指相对于明星员工“A角”而言，不太受到人们关注的默默无闻工作着的员工）也在向东家挥手。
许多企业精英在EMBA课堂上反思：在当前，从微观层面来看中国企业，人才流失问题是最大的问题！骨干人才跳槽正成为企业发展的瓶颈。
国内外大量的跳槽案例证明，员工跳槽不外乎以下几个原因。
外部因素：如宏观的就业机会和政策、失业率、行业景气度等。
组织因素：如组织成员的融合度、薪酬及分配的公正公平性、上司及同僚的支持等。
与工作有关的因素：如工作条件、工作与自我期望的一致性、工作的重复性、工作负荷、作的自主性等。
心理因素：如工作满意度、组织承诺、工作投入度、安全感等。
员工个人特质的变量：如年龄、性别、工作时问、教育水平等。
管理人才流失成为中国业发张最大的心腹之患，上述因素有的无法规避，但笔者队为根源主要在企业自身。以下笔者是划部分员工跳槽中因企业自身原因的调查结果反馈。
2．把握跳槽过程的员工心理管理
很多人力资源从业人员更多地是从员工跳槽后才反思如何完善体系、流程和制度，其实从员工跳槽的心理过程分析，很多细节管理更为重要和有效。
在员工跳槽心理过程的每一个阶段，员工都会有所表现。通过对这些表现的分析，可以预测员工的行为。
在员工跳槽的过程中，管理者的干预是一个非常重要的中问变量，管理者不作为或者作为不当，会促进该过程的完成，而管理者的适当干预，则可能引导人才回归正常状态。
在员工跳槽的每一个阶段，都存在挽留人才的可能性。即使是人才已经离职，仍存在回流的希望。挽留人才的努力，在人才离职以后仍应继续。
员工跳槽包括抱怨、倦怠、抗拒、离职四个心理阶段。经验告诉我们，导致员工跳槽的原因，有时就可能是一个简单的细节。
(1)员工离职心态分析
不同阶段，员工离职心态是不一样的，在从萌芽阶段开始所暴露出来的抱怨、倦怠、抗拒心理，其实是员工整个心态的冰山一角，内心深处还是渴望有留任的机会。如图所示，只有在离职阶段，心志才可能完全转变为失望或失落。从整个过程看，在每一阶段人力资源管理者如果及时介入采取适当措施，还有更多争取留任的机会。
①萌芽阶段——抱怨
员工在初级阶段最突出的表现，是在公开或者私下场合，流露出对某事、某人的不满。这种抱怨，主要以发牢骚、提意见、赌气或者打抱不平的形式表示出来。虽然人才像往常一样工作，但注意力却集中在抱怨上，精神处于紧张状态，工作积极性和创造性也受到影响。此阶段的管理重点是及时沟通，多渠道了解情况，找出导致员工抱怨的原因，对当事人的态度和情绪予以充分理解，及时找当事人面谈，澄清误解，解释政策，纠正管理失误。
②潜伏阶段——倦怠
丧失工作热情，上班得过且过，消极否定他人，工作态度恶劣，不再追求上进等等，是处于职业倦怠状态员工的主要表现。当抱怨阶段的怨气没有机会发泄时，可能会通过此种方式来保持出理上的平衡。此时人才虽未打算跳槽，但情绪低落，心情很坏，甚至抑郁和自闭。此阶段的管理要点是激发人才活力，与其共同分析职业倦怠的后果，展望职业发展前景，为其提供发挥能力和提供创新的机会。
③爆发阶段——抗拒
主要表现为不安心本职工作，公开或者私下对管理者持较强烈的反对情绪，逆反心理严重。此阶段人才已经对管理者丧失了信心，常利用各种机会批评现有管理制度、措施，且容易与管理者产生公开的冲突，有的还伴随一定程度的破坏行为，如损害组织形象甚至出卖组织机密等等。他们已经做了跳槽的准备，此时的管理重点是缓和矛盾，转变态度。可以请他的朋友、师长等亲近和信任的人进行劝说，分析利弊得失，也可以提高领导干预的层次，必要时高层领导找其面谈，还可以征得其本人同意，实行内部流动，或提供学习的机会，让他暂时脱离不愉快的环境。尽量避免与其发生公开的冲突，维护其继续留任的良好环境。当然，对其破坏行为产生的后果，要明确责任，按章处罚。
④离职阶段——莫名
此时人才去意已决，频频找有关领导表示离职的意愿和办理离职手续，但许多人在心灵深处仍对现组织存在一定的依恋之情。例如，依恋朝夕相处的同事和自己辛勤劳动的成果。此时管理重点是尽可能挽留，善待人才。留不住的不强留，决不能设关立卡或者刁难。要维持员工对现组织的依恋情感，为今后的回流、协作做铺垫。麦肯锡公司将离职员工看成“校友”．花巨资培育遍布各行各业的“毕业生网络”；摩托罗拉建立不计前嫌的“回聘”制度的做法，都值得借鉴。
K君是H公司在大规模校园招聘时期引进的一名法学硕士生，集团组建法务部的时候因人手较少，K君凭借专业功底深厚，加盟后即被公司委与重任，在公司并购中成功处理了原单位的几起债务纠纷，两年后即升任法务部常务副总经理，成为当年大学生员工中唯一职位带“总”的主管。后来由于集团业务扩张，K君被董事长点卯，委派到集团一独立子公司任职，从副总经理一职到成为子公司法人和董事长，在公司内谈了对象结了婚。正当K君事业蒸蒸日上之时，集团发现其手下财务经理涉嫌挪用公款，K君亦被调离原职位重新回到法务部担任某地产法务室经理，此时是他进入公司的第六个年头。K君发现他的上司是原来他在任时招聘的，心理逐渐有了不平衡，时不时地在公司小会和私下场合发些牢骚，流露出对处理的不满，日常工作开始敷衍，而此时法务部总经理、人力资源部亦未剥K君进行任何沟通，年终考评时K君奖金只发放了50%。K君找到部门总经理，部门总经理以没有时问为由简单说了几句“业绩排名靠后，影响部门整体绩效”的话就打发了K君。K君找人力资源部也吃了闭门羹，说这是他部门内部的决定，有问题请找部门负责人。K君终于忍无可忍，向公司提交了辞呈，人力资源部亦未及时处理。一个月后，K君未办理完离职手续便回老家探亲。事后其爱人帮他办理离职手续时不经意地和人力资源部的负责人聊起这事，说如果K君心胸豁达些，公司主管能提早介入并及时沟通，K君也不会离开公司而转投到竞争对手的门下。
(2)正确处理离职问题的基本要求
