卷首语
如果CEO或者公司高管出现丑闻，HR经理应该怎幺办？
我们通过认真地观察，发现中国企业在应对此类危机时多数表现为迟钝、不专业，甚至有点漠然。
谁在关注丑闻
关于丑闻问题，2005年的《经理人》杂志中曾有相关文章论述，这里引述如下：
公司CEO出现丑闻，主要有挪用侵占公司财产、操纵股市、会计财务丑闻、受贿、作假、性丑闻等几种。这两年来，国内外发生了多起公司CEO丑闻事件，这些事件促使我们去挖掘、反思其背后的原冈。
中国企业如今更是步人高危期。仅以2005年上半年为例，光中国大陆就有10多起有影响的公司CEO丑闻被公开，而没有露出水面的就不得而知了：南宁百货(600712)原总经理黄箭雀、广州药业(600332)原董事长蔡志祥、白云山(000522)原董事长李益明、浙江东方(600120)前董事长刘宁生和前总经理吴建华、山东巨力(000880)公司原董事长王清华、东北高速(600003)原董事长张晓光、三毛派神(000779)原董事长、开开实业(600272)原总经理张晨、ST京西(000802)原董事长刘利华、深圳机场(000089)原总经理崔绍先、达尔曼(600788)原董事长许宗林、利嘉股份(600696)原总经理陈翔，这长长的名单还包括2006年因涉嫌经济问题辞职的中国建设银行股份有限公司原董事长张恩照。
与发达国家公司CEO丑闻不同的是，中国企业CEO丑闻的发生几乎都与钱财有关。假账丑闻和操纵股市是国外常见的CEO丑闻类别，但也有其他类别的丑闻，如波音公司原CEO斯通塞弗是因为性丑闻而下台，博士伦公司的CEO罗纳德扎勒拉则是学历作假。中国企业不断曝出的CEO丑闻，不是受贿、侵占公司财产，就是诈骗等经济犯罪，以至人们惊呼：他们只剩下铜臭了。中国正处于社会转型的过渡期，相关法制尚未健全，社会价值观也在重建中，一部分中国企业家的迷失将成后来者的明鉴。
当公司CEO丑闻出现后，如何去应变都只是一种“术”。从某种意义上讲，我们更需要寻找防范CEO丑闻的办法和制度，很多公司在这个方面都有不足，问题的最后爆发都是日积月累的，没有一个好的防范机制和公司价值观，有问题不能及时发现及时处理，即便是CEO不出问题，其他相关的人或部门出问题的概率必然不低。
至于中国企业家们的丑闻，会受到相应的惩罚，但也不应全责怪他们，我们可以看出发生丑闻的多数是国有企业。丑闻发生有相当大的根源是没有尊重市场经济规律，即国有企业企业家的价值没有得到承认。企业家的价值没有真正被承认，市场经济就不可能真正建立。也许有一天，CEO丑闻就如“59岁现象”一样被广泛争论。
一、丑闻背后各种利害关系的博弈
一般而言，一旦公司CEO出现丑闻，企业将如何面对，他们的态度又会是怎样的呢？这里结合笔者及一些专家的观点，对各种人的表现总结如下：
1．事不关己高高挂起
很多利益相关者对公司的CEO丑闻持冷漠的不关心的态度，正所谓“事不关己，高高挂起”，这是一种明哲保身的典型做法。一般来说，公司的基层员工、部分政府机构等都会采取这种态度。
2．趁火打劫
当CEO出现丑闻时，一般会很容易导致公司管理出现混乱的情况，而这时候正是一些利益相关者趁火打劫、争权夺利的好时机。一部分高管们将会视之为权力斗争的机会点，借机打压竞争对手。更为严重的是，部分经销商和供应商也会利用CEO丑闻事件的影响，借机推迟支付货款，甚至大捞钱财。
3．投井下石
古语说“成也萧何，败也萧何”，而如今则演变成为“成也媒体，败也媒体”，媒体在这时充当了投井下石的角色。当CEO做得好的时候，媒体将他捧成了明星，大家都来夸赞他；当他出现丑闻的时候，媒体则恨不得一棒子将他打死，肆意夸大他的错误与过失。与此同时，公司内外也有一些不良用心者，借机否定CEO。
4．同舟共济
当然，并不是所有人都会像上面那样，在危难时刻总还是有一些人愿意帮助公司渡过丑闻危机，同舟共济，而且这一部分人还很多。很多公司的高级管理人员、经销商、银行也会在这个时候表现出积极的态度，支持公司的发展，稳定事态。所谓“雪中送炭”、“危难见真情”，这些人无疑表现出了令人尊敬的一面。
一般来说，CEO和公司面对丑闻的信息传播选择矩阵。
作为丑闻的主角，企业CEO或者管理层的认识态度、行为方式至关重要。
(1)如何分清CEO丑闻的性质
CEO丑闻的爆发，会对自身的业务产生什么样的影响？丑闻分为两种，一种是道德上的丑闻，一种是犯罪。比如说伊利的前董事长等高管是犯罪，这种性质属于侵吞国有资产，此时，银行就应该积极配合检察机关对其存款等情况进行调查。
(2)分清CEO丑闻是个人行为还是公司行为
如果是个人行为的话，那么该行为并不妨碍各个利益相关者和公司的合作关系，作为利益相关者的银行、经销商等则不受影响，这些相关的机构应积极配合公司新的管理层，支持公司的业务发展。2008年秋季国美黄光裕涉案被拘，国美对外公告大历澄清：集团董事局主席黄光裕事件是个人行为，与国美企业自身运营没有关联。
如果CEO丑闻是因为公司本身经营行为所导致，各个利益相关者则需要从合作管理和自身的利益角度去考虑。商业合作中，利益是最关键的，当合作伙伴出现了不诚信、弄虚作假的时候，确实需要重新评估和其的合作关系，有的时候更需要立即采取措施，减少CEO丑闻的影响。比如，金正董事长万平的丑闻出现后，由于其行为带有浓厚的公司行为，这个时候，银行就应该积极收回对其的信用，并根据具体情况采取进一步措施，而上、下游的经销商则要考虑货款是否能够收回，积极采取措施保护自身利益，这些行为实际上是一种正当的利益要求。
(3)考虑和新CEO合作的成功概率
有些企业的CEO丑闻导致其本人下台，那么，和新上台的CEO继续合作，要搞清楚其公司的经营风险是否增大。
二、丑闻危机处置的关键：以受众为中心
在企业CEO丑闻被曝光后，公司本身如何进行有效的沟通和公关呢？如何减少CEO丑闻对公司的影响？首先要建立一个有效的沟通和公关框架，公司的董事会也必须思考如下问题：
我们的相关利益者是谁？
我们的目标是什么？
我们要传达的消息是什么？
我们希望相关利益者怎么做？
如果随着事态的发展，事情发生一些变化，我们的组织怎样及时向相关利益者提供更新的信息？
在CEO丑闻中，企业的董事会和危机处理小组必须了解由于丑闻而带来的受众。这种了解是使组织从CEO丑闻中恢复正常的基本要素。公司应该没计一个“以受众为中心”的危机管理反应方案。这意味着公司提供给公众的信息在企业领导者面临舆论或者形象危机时，危机处理工作要围绕对内和对外两方面展开。对内来说，企业领导人出现了危机，各种传言就会满天飞，错误和失真的消息就会影响公司的凝聚力。这个时候，公司的董事会应该成立公司的临时管理层，而临时管理人员就应该及时召开公司内部的沟通会议，传达真实的情况，将公司准备处理的方案和进程及时与员工进行沟通。
一般来说，面对CEO丑闻事件，企业的公关部门和董事会秘书应首先和董事会一道成立危机公关小组，制定出危机公关处理的应对策略。小组人员由公司的董事长亲自负责，董事会秘书或者公司的公关部经理作为企业的对外新闻发言人，进行相关的信息沟通。就公司外部来说，危机处理小组即使不能立刻对高管的问题给出一个清晰的解释，也要先发表一个声明，给出一个基本的态度和立场，明确危机处理的进程、时问和方式。在波音的CEO丑闻中，不少中国记者都收到了波音公司的新闻稿，而这些记者按照新闻稿提供的信息对外发布，其实对波音公司很有利。现在很多公司的CEO都经常在媒体露面，他们也是媒体关注的对象。由于媒体传播的速度快，危机处理人员应及时和媒体保持沟通，使媒体能够将真实的情况准确地传递出去。为了确保新闻媒体从发言人那里得到的信息口径一致，同时由于公司的高管不可能逐一接受众多记者采访，因此，记者招待会成为向记者和公众传达公司面对CEO丑闻的信息平台。该措施也是和其他利益相关者的良好沟通方式。但是我们同时应该注意的一点是，记者们善于判断CEO丑闻的故事性，在丑闻危机中，除非组织能够提供一个重要的、合乎时宜的声明，否则不要轻易召开记者招待会。
消弭丑闻危机
在信息社会，背负着巨大责任和压力的CEO时刻行走在道德和法律的钢丝上，稍有不慎就会跌下山崖，给自己的职业生涯和企业的形象带来致命打击。诚成文化投资集团股份有限公司董事长刘波，涉嫌欠下银行十几个亿，并涉嫌“金融诈骗”等多项罪名，在被司法机关传唤之后的被监视居住期间逃匿；新疆啤酒花股份有限公司(600090)公告，其董事长艾克拉木艾沙由夫失踪，艾氏失踪后，经初步统计啤酒花有18亿元银行贷款去向不明；华晨汽车仰融远走美国；欧亚实业杨斌数罪并罚被判处有期徒刑18年；上海农凯周正殷被判三年。
成也CEO，败也CEO。难怪张瑞敏有“战战兢兢，如履薄冰”的文化理念。那么，当CEO的丑闻演变为企业的危机，企业该如何施展功夫，最大限度地降低负面影响，甚至利用媒体的高度关注和传播，将事件转化为增加品牌知名度和美誉度的契机，从而反败为胜呢？
一、确定危机处理的管理严责，迅速制定应急方案
凡事预则立，不预则废。要成功地化解CEO丑闻危机，第一件事就是制定好危机管理方案。早期的“郑俊怀事件”中，伊利公司迅速采取应急措施，一是迅速确定了临时领导班子；二是公司决定在23目晚上8点召开针对投资者和媒体的新闻发布会；三是制定旨在挽回伊利品牌形象和投资者信心的危机公关方案。
二、第一时间拦截谣言滋生
绝不允许留给谣言、中伤和恶意炒作监延的机会。“黄宏生事件”发生后，创维自始至终都在强调两件事：一是会积极配合香港廉政公署的调查；二是整个集团的各项事务运转正常，不会因此受到不良影响。
三、第一责任主管必须道歉
人们会原谅犯错误，但绝不会原谅不承认错误。
1998年1月17日，美国总统克林顿在向陪审团秘密作证时，断然否认了与白宫实习生莱温斯基有染的询问。但随着调查深入，越来越多的证据证明克林顿在撒谎。
1998年8月17日晚10时整，克林顿在白宫向全国发表电视讲话，就自己在莱温斯基性丑闻案中误导美国人民而向全国人民道歉，并对所发生的事情负全部责任。
1999年2月13日，克林顿在白宫再次发表道歉声明。
美国人最终原谅了这个绯闻总统。
总统如此，CEO何不如此？
四、果断订立重新出牌的游戏规则
2004年7月9日，金正董事长万平被山西检察院以“涉嫌挪用资金罪”批准逮捕。“出事”后，金正方面手足失措，不仅没有进行得力的危机公关，反而因股东的权利之争致使风波愈演愈烈。结果，恐慌笼罩了金正集团内部及外部合作单位，经销商终止打款与销售，供应商停止供应原材料，国外客户纷纷提出赔偿损失，银行停止贷款甚至上门逼债，半个月后，金正资金链断裂，厂房被关闭，资产被查封，员工被遣散，一步步走向了深渊。
中美史克在PPA风波后，其总经理杨伟强曾深有感触地说：“我们最大的成功，就是没有将外部危机转化为内部危机。”当企业发生危机，如果企业内部出现内讧或兵败如山倒的局面，其结局将不言而喻。
五、外围合力
不要让事件本身再成焦点，不要成为人们讨论的活题，同时和有影响力的政经媒体合作，加强深度分析报道，转移媒体视线。
作为负面新闻，无沧怎样公关，都会给企业带来伤害。最好的办法就是不要让事件本身再成焦点，不要成为讨论的话题，而要让它慢慢淡出媒体的视野，成为被人们遗忘的角落。
与此同时，利用有影响力的媒体，组织一些深度的讨论和分析，以引导话题，转移公众的注意力，比如社会体制、法制环境、民营企业的管理机制等。
2008年爆发的中国奶业三聚氰胺事件，当地政府、企业本身、社会媒体（尤其是网站）均缺乏危机处理的经验和鲜明立场，很长一段时间是在人为加大消息的负面蔓延，如果能够正面宣传企业在解决危机方面的行动，而不是投放广告甚至封杀屏蔽网民舆论，相信能够赢取老百姓的尊敬。
“一个好汉三个帮”。在危机时刻，各方的支持对赢人心、挽形象就太重要了。创维公司在“黄宏生事件”中，没有顾此失彼，而是四面出击，争取到了各方的支持。事发次日即2004年12月1日，国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维。12月2日，北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。12月3日，深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。2005年2月4日，创维PDP/LCD技改项目正式获得深圳市政府财政贴息。
2008年尾，国美黄光裕爆出丑闻，CEO陈晓隐在幕后，调集多方资源，稳定客户和供应商渠道，争取政府正面支持。作为上市公司，国美并未因大股东、董事局掌门人涉嫌操纵股票等事件受到牵连，业绩依然看好。
