愿景可以团结员工，使企业与员工建立一种伙伴关系。一个企业越大，其员工背景就可能越多元化，企业中不同年龄、不同种族、不同宗教信仰、不同思维方式的人就越多，甚至会有许多不同国籍的人。企业的愿景，是这些人每天走到一起的最重要原因。对于他们，管理者要强调的是：“我们是有些不同，但我们来到这个企业有一个共同的原因，那就是我们有着相同的价值观和共同的目标。”
企业的愿景是企业的一面旗帜，这面旗帜具有吸引力、向心力和凝聚力，任何企业都必须竖起这样一面旗帜。有了吸引力，人才才会从四面八方涌来加盟；有了向心力和凝聚力，企业内各员工的聪明才智才能充分发挥作用。只有这样，企业面前的各种拦路虎才有可能被一一扫清。只要旗帜——企业的愿景不倒，企业的成功就有希望。
由此可见，作为管理者，任何时候都要为自己的员工描绘美好的愿景，从而激发他们的奋斗热情，坚定他们的必胜信念，让员工为企业愿景积极奋斗。
树立一个可以实现的愿景
全球第一CEO通用电气总裁杰克·韦尔奇曾说：“掌握自己的命运，否则将被别人控制。”企业没有战略目标，前途只有灭亡。随着全球化的不断深入，企业面临的竞争环境越来越严峻，取得竞争优势已成为企业管理者的首要任务。放眼过去：产品需求变化、环境变化、市场区隔变化、顾客变化……这些变化显现出世界上唯一不变的真理是“变”，而谁能做好事前准备，做好长期经营规划，掌握变量，谁就是未来的大赢家。
德州仪器公司曾经就遇到过多元化发展的诱惑。该公司是发明单芯片处理器最早的企业，它的这一发明标志着个人电脑时代的来临，也奠定了德州仪器公司在行业中的地位。20世纪80年代前期德州仪器一直是全球第一大半导体公司，经营涉及笔记本电脑、企业软件、打印业务、国防工业、数字信号处理器等多项业务。各个业务板块发展得不错，但不是最好，各业务在业内排名皆在十名左右，只有数字信号处理器业务排名业内第一。
公司领导者曾经为是否维持这种发展局面召开过多次会议，经过慎重选择，他们决定将笔记本电脑、国防工业等业务全部卖掉，将全部精力与资金投在DSP（数字信号处理器）和ANALOG（模拟）领域。他们认为，未来市场竞争将会更加激烈，只有全力竞争才能成功，所以，他们选择了最具有前景的数字信号和模拟领域。
这一战略是成功的，它使德州仪器创造了今天在半导体领域的辉煌基业，在全球半导体公司排行榜中，德州仪器以年营收近134亿美金的规模，成为位居英特尔和三星之后的世界第三大半导体供应商。在通信芯片领域德州仪器堪称霸主，它的全球约50%的GSM手机芯片市场占有率无人能敌。
市场形势是多变的，未来也是变幻莫测的，企业管理者的最大任务是使企业在多变的市场中始终走在清晰、科学的发展道路上。这就需要企业管理者作出成功的发展规划，为企业未来发展提供合乎逻辑的方法。进行战略规划不能保证企业经营一定成功，但不进行战略规划，企业一定会失调，最终失败。
所以，如何树立一个符合企业实际的愿景，是值得每个管理者思考的问题，以下几点建议可供参考：
1．在内容上，尽量符合大多数人的愿景，争取个人目标与集体目标一致。管理者要使组织的战略目标与每一名员工的切身利益紧密联系起来，这样员工才会自觉地为这个愿景团结奋斗。
2．在计划中，要注重集体参与，让员工了解工作目标。即首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐步展开，通过上下协商，制定出各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标——手段”链。
3．在形式上，愿景须明确具体。领导树立的目标既要符合组织的实际情况，又得“跳一跳”才能“够得着”，即具备一定的挑战性，否则唾手可得，也就没有任何效用了。
4．在应变上，愿景应该灵活，具备弹性，不能将组织发展束缚在管理者个人结下的网中。即如果没有目标，就没有前进的方向。但是，如果对目标看得过重，又会失去完成任务的乐趣。因此，成功的关键不在于目标实现的结果，而是整个组织能在实施过程中超越自己，灵活应对突如其来的变化。
5．在实施上，步步为营，讲究远近结合、循序渐进，这是实现目标最关键的一步，因为所有的理想最终都需要通过实践来实现。
提升员工实现愿景的能力
美国管理协会主编的《如何使员工热爱公司》一书说，在新世纪几乎没有一个企业可以给员工提供一个终身职位。企业不能提供终身受聘，但应该给员工提供一种承诺，保证员工“受聘用的能力”提升，那就是企业为员工提供发展才能的工作和机会。磨炼员工，使他们能不断完善，每天学习新知识，增加新能力，在无保证的职业市场中，获取有保证的竞争力。
企业愿景的实现离不开全体员工的不懈努力，更离不开员工职业素质和职业技能的步步提升，而员工职业素质和职业技能的不断提升又要依靠不断的学习和培训。
因此，企业需要针对本企业员工的具体职业规划制定出一套相应的培训制度和职业发展规划，让内部员工一步步提升自身的素养和技能。无论是正式培训还是非正式培训，企业都必须对员工处理问题的能力和工作效率问题进行很好的训练，让员工的工作能力更加符合企业的发展节拍和未来愿景的具体实现。
沃尔玛有一整套健全的培训体系，这套完整的培训体系奠定了沃尔玛作为世界零售业巨头的基础。这个培训体系大致可分为以下几个方面，相信会给立志于提升员工愿景实现能力的企业管理者带来一些启示：
1．新人入职培训：90天定乾坤
随着公司在国际上的大举扩张，为确保有才能的员工取得成就，得到承认，并得到脱颖而出的机会，公司将注意力集中在帮助新员工在前90天里适应公司环境。如分配老员工给他们当师傅；分别在30天、60天和90天时，对他们的进步加以评估等。这些努力降低了25％的人员流动，也为公司的进一步发展提供了新的动力。
2．6个月培训后即可被提拔
在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，且有管理好员工、管理好商品销售的潜力，公司就会给他们一显身手的机会，先做经理助理，或去协助开设新店，如果干得不错，就有机会单独管理一个分店。今天沃尔玛公司的绝大多数经理人都产生于公司的管理培训计划，是从公司内部提拔起来的。
3．海外培训：利用股东大会培训
在美国沃尔玛总部设有沃尔玛零售学校，不定期地从世界各地的沃尔玛公司选拔工作表现优秀、有发展潜力的管理人员前往接受培训，培训内容涉及零售学、商场运作及管理、高级领导技术培养等，培训时间从数周至数月不等。另外，一年一度的股东大会，更是为全世界的沃尔玛人提供了相互沟通、交流、学习的机会。
4．专业技能培训标准化：“露出八颗牙”微笑
虽然有企业说“面对顾客要微笑”，但是它能说出微笑的标准和程度吗？沃尔玛就能做到这一点。沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰说，他们的微笑服务的标准“露出八颗牙”，是想让员工笑得开朗一些。有些员工的微笑过于含蓄，露出八颗牙可以确保他笑得很开朗。类似的标准还有很多，二米原则：当顾客走近时，向他微笑，主动提供服务，让顾客有宾至如归的感觉；日落原则：在太阳下山前也就是下班之前把当天的问题解决，不要拖到第二天……
如果沃尔玛没有全方位提升员工实现预期的能力，我们很难想象沃尔玛能在世界500强企业中长期雄踞霸主的地位。
企业愿景是企业存在的宣言，阐明了企业存在的理由和根据，同时揭示了企业存在的目的、企业走向以及企业生存的意义等根本性问题。愿景不仅代表公司所提供的产品和服务，而且是公司生存的根本原因。
