柳传志被称为企业界的“教父”，由于行业受经济影响较大，联想一次次“过冬”，但柳传志一次次转危为安，不仅每次都活下来，而且还在冬天扩大了规模。
2002年，他退居幕后，把联想科技交给杨元庆，只做联想控股的董事长。2009年2月，柳传志重新出山。2008年下半年，全球金融危机爆发，国际形势发生极大的变化，华尔街的投资银行一夜崩塌，欧洲也正陷入衰退。柳传志认为大环境的不确定性是向中国所有企业提出挑战的最大问题，在这种不确定因素的情况下，企业制定战略最好的方式，实际上是要给自己的经营目标给予灵活性，最重要的是要保证现金流不能断流。
柳传志可能是最早警告中国企业家要为冬天做准备的人之一。联想为这次全球金融危机准备大约20亿美元的资金。柳传志说：“钱已经在自己的口袋里边，这是非常重要的，没募集到钱就很难播种。在全球形势骤然逆转，股市大跌，很多很不错的企业现金难以为继，在这种情况下现金流的支持等是非常重要的。”
手里有钱，心里不慌。现金在手，至少使柳传志感到两个方面的好处：一是保证自己企业正常运转；二是可以在适当时机下收购别的企业，扩大规模。这是联想过冬的重要经验之一。柳传志认为对所有的投资公司来说，“冬天”是一个很好的机会。
至于何时伺机出手，柳传志也有他自己的学问：“价格便宜要这么看，2毛5买了叫便宜，2毛2也叫便宜，2毛钱还叫便宜，是不是一定要等到2毛钱呢？在我眼中这并不重要，将来这东西会涨到5块钱，所以5块钱对2毛2、2毛5关系并不大，我和我们的领导班子对投资的观点都比较一致。”关键是好东西，能涨多少倍。好东西是什么呢？行业好，班子好。对这样的好企业，柳传志说对联想控股的投资业务来说，应该是一个春天播种的好机会。
这就是柳传志的过人之处，当别的企业还在冬天祈求温暖的时候，他却在冷天雪地里四处出击，从而使联想用最经济的成本获得最大的商业收益。
如果说，手握重金是柳传志过冬必备的物质条件的话，那么，追求创新则是联想过冬的“精神境界”。
创新就是对目标的深刻认识，然后选择最合适的手段去实现它。联想很重视发挥产品技术的创新优势。“产品技术”是联想自己定义的一个词，就是把成熟的技术根据市场的需要集成起来形成产品。通过产品技术的不断创新，逐渐向核心技术方面发展。创新是柳传志过冬的宝贵经验，也是任何一个企业在冬天走出同质化竞争、加强市场竞争力的方式和方法。
有物质条件和精神追求后，联想还需要一个英明的领导。大胆用人是柳传志过冬的第三个经验。在解释联想1994年成功应对冬天的策略的时候，柳传志认为他用对了杨元庆。柳传志认为1994年联想集团能从危机中走出来，杨元庆做出了很大贡献。面对2009年全球金融危机，柳传志选择的是亲自出马——重新担任联想集团董事长。
1994年，IT领域实际上率先进入了WTO，关税降低，批文取消，外企发展迅猛；同时在1994年年初，倪光南与柳传志在意见上出现重大分歧。联想当时制定的战略是：如何在资金、技术、产品、管理都不如人家的情况下，能够避免全军覆没。
联想对当时的局势进行了更详细的分析，其结论是：联想的成本高，但完全可以解决好；而国外企业在中国做起事来还有诸多弱点。“这个事分析完之后，然后就决心要跟他们竞争了，在当时比较冒险的因素就是选了杨元庆来做负责人。”柳传志说，“元庆后来做得很好。同样的这种环境，决策人的因素非常重要。”重用杨元庆其结果是联想最终成为中国的领军企业，并成为中国仅有的、在激烈的市场竞争中成长起来，并闯进世界500强的企业。
【经验锦囊】
在“冬天”也要四处出击，用物质条件与精神创新为企业的春天播种，以便用最经济的成本获得最大的企业收益。
