没有不可能——将5%的希望变成100%的现实
一直以来，联想都有着一个“拼命三郎”的雅号。事实上，联想这种敢想敢干、敢拼敢闯的精神已经达到令人惊异的地步。在常人看来已经板上钉钉、无法改变的事情，联想人却敢于“拔出钉子”进而“再换个大钉子钉上”。
1988年，国家举行了一年一度的全国科技进步奖的评选仪式。因为评选专家把联想汉卡理解为单一的计算机辅助产品，所以国家部门在初评结果中仅将联想汉卡评为“国家科技进步二等奖”，并在《人民日报》上公布。联想人自然不满意这个评选结果，因为他们认为自己的产品在国民经济的应用中具有重大的意义，认为评委们还不了解联想汉卡。并且当时那个获得一等奖的项目，市场化程度太低，又无太大的经济效益。但联想汉卡的市场反应极为强烈，又代表着最新技术，为什么不能拿一等奖呢？于是，他们想把这个“二等奖”改为“一等奖”，想把已定的事情推翻，这简直就是将“5%的希望变成100%的事实”。为了达到这个目标，联想成立了一个专门的工作小组负责，组长就是年仅25岁的郭为。郭为带着这个产品，带着全部的技术资料，挨家挨户地向各个评委讲解和演示，与此同时，联想还在媒体上积极宣传联想汉卡……精诚所至，金石为开。最后，国家按照相关的复议程序将联想汉卡的“二等奖”改评为“一等奖”。
“郭为追奖”的成功，使柳传志发现了他的才华，也使联想自此有了“把5%的希望变成100%的现实”的典故。凭借“说到就能做到”的自信和“95%的拼搏精神”，联想一次又一次创造奇迹——联想包批生产电脑批文的下发、联想员工35%的分红权的获得、联想海外上市的成功、联想人获得股权、联想分拆……这无一不证明着柳传志倡导的拼搏精神的巨大推动力。
【妙语点睛】
作为员工的我们，要随时树立敢打敢拼的狼性精神，无论在什么时候，面对接踵而来的种种严峻挑战，只要我们能够保持拼搏进取、用心做事，努力把不可能变成可能，把可能变为现实的，就一定能够在看似死局的逆境中峰回路转创造奇迹。
在“拐大弯”中曲线救国——适应市场，灵活机变
联想公司成立几年后，产权问题就渐渐显露出来了。虽然国家对于公有产权这个话题很敏感，从来也不曾有过任何明确的政策，但柳传志注意到学术界和舆论界对公有产权问题的讨论时露峥嵘，显然这并非是绝对的禁区。柳传志深知这里面情况复杂，很可能出现“一步走错，满盘皆输”的后果，但他认为，如果做得好，做得稳妥，是完全有可能单独先行一步的。
因此，经过对当时市场动态以及国家政策认真透彻的分析，柳传志为了适应市场，开始用灵活机变的方式“曲线救国”。他没有“霸王硬上弓”，而是决定边准备边等待，在产权问题上实行“温火慢炖、拐大弯”的战略战术。
柳传志从1989年开始架起小火慢烧。先是在联想内部，一步步提高员工的工资奖金标准；然后在中国科学院里，他频频出击，“温火不断”。终于，在1994年联想被获准了35%的分红权。柳传志用了5年的时间“拐大弯”，终于将公有产权部分成功转变为分红权，这5年的等待足见柳传志的耐心和恒心。
但大家都知道，分红权并不是股权，这同国际上通行的股权、股票期权等机制在本质上有很大的差距。在这个问题上，柳传志没有急于冒进，因为在当时公有制企业的产权问题非常敏感。尽管1998年末，北京工商局曾经透漏中关村2000多家高科技企业为产权问题所绊，但柳传志并没有因此乘胜追击、趁热打铁，而是在1999年6月国务院批准建设中关村科技园区时，才提出将已经实施5年的分红权过渡为股权并在中国科学院表示支持的情况下，从这个10年的大弯中不急不慢地向直路开进。
虽然将分红权明确为股权，但并不能为联想产权变迁画上最后的句号。于是，柳传志决定继续在“弯道中小跑”，等待时机冲上直路。柳传志说：“1993年，中国科学院没有把国家的股权给我们，而是奖励分红。这样，就不会有人批评我们是国有资产流失；我们拿了分红之后没有分，而是把钱放到了2001年，这时候，国家批准我们买股权了，我们就买下了35%的股权正式成为股东！”
在市场机制变迁的“危机”中，柳传志并没有急于求成，而是顺应市场趋势，在“大拐弯”中迂回前进；在“妥协”中灵活变通，最终有了一段光辉善良的创业历程。如今，柳传志个人持有900多万股联想股票，并被评选为中关村的优秀企业家，他的名字还在2002年10月20日用金色楷书赫然镌刻在中关村科技园区创业文化碑墙上。
【妙语点睛】
在市场环境这个大背景下，做事情一定要适应市场、灵活应变，充分考虑环境给我们造成的影响。在国家法律这个大前提下，做事情更要懂得顺势而为，在法律所允许的情况下谋取自己最大的利益，任何违反法律和规范的行为都会对我们的发展产生不利影响，因此，绝不能强来。
携手度过联想的“冬天”——打造独特的核心竞争力
随着全球的经济，特别是IT业增长的放缓，PC市场已逐渐走出暴利，经过近十年的高速发展，2001年时联想让人感觉到了一些委靡。2001年预期的下调、裁员行动等问题引起了业界的普遍关注，为此，联想集团少帅总裁杨元庆坦言：“联想的冬天不是即将到来，而是已经到来。”
与此同时，杨元庆还认为：“中国的IT业在未来还会有高速的增长。以电脑为例：尽管全球电脑销量已经超过了电视机的销量，但是在中国，电视机一年仍然有3000万台的销售数量，而电脑只有几百万台……所以这里面还有很大的发展空间。中国IT业的冬天将是短暂的。”
过去，独特的“后分销模式”为联想成就了一个高速发展、无往不胜的神话。“后分销模式”是通过对分销渠道的管理，将生产商、大经销商、零售商和消费者之间的交易关系变成相互合作的多赢关系，并实现分销增值的能力。然而，从技术和现实的角度上分析，联想“后分销模式”之所以成功，很大一部分原因是建立在PC市场利润相对丰厚的基础上。在此基础上，联想能够毫不犹豫地把利润合理地分配给其销售渠道的所有合作者，以加强渠道操纵者与联想的凝聚力，说白了就是用利润整合渠道，控制终端。然而，随着PC市场竞争的日趋激烈，这种以切分利润蛋糕聚合操纵者的方法使联想力不从心。
面对如此严峻的“冬天”，杨元庆一方面开始强调危机意识，鼓励员工拼搏进取；另一方面他也开始筹划“联想冬天”怎么过的方案。为了应对“冬天”的来临，联想开始把追求企业的健康放在很重要的位置。对此，杨元庆解释说：“调低预期也是为了减少库存积压和坏账，保证企业的健康。这种踩刹车似的调整对大的企业来说可能相对困难，但是联想经过这样一个锻炼，已经知道怎样去踩这个刹车了。”最后，杨元庆希望联想人能够彼此付出，共担风险，携手度过联想的这个“冬天”。
其实，联想的企业文化是优秀的，而且联想不断用自己的企业文化完善它所控制的渠道，每年对分销商的培训使联想能够把庞大的销售网络有机地整合起来，在分销商中播下联想优秀文化的种子，这是一个非常成功的做法，多赢、共赢是联想核心竞争力的内涵，正如联想的一位工作人员所说：联想是为客户、合作伙伴创造财富和利润，事事想着他人，有好处共享，是我们对分销商不变的服务和追求。这才是联想的核心竞争力，才是联想不可被模仿的竞争优势。
【妙语点睛】
大到一个国家、一个民族，小到一个企业、一个人，只要能拥有最好的思想，进行最棒的实践，用最行之有效的方法追求高品质、高效率的生活，就能拥有最强的核心竞争力，不至于被对手打败。
先瞄准，再开枪——做事情要有目标
无论是对于一个国家还是对于一个企业来说，“接班人”的问题都是比较敏感的话题，但是在联想，柳传志从1988年就开始考虑接班人问题了。20世纪80年代后期，联想在香港成立了分公司，为了拓展业务，公司公开招聘了一大批年轻人才，也就是从那个时候起，柳传志开始着手培养起联想的一代新人。新人的精力与能力比联想早期的创业元老们要好很多，并在20世纪90年代的后几年里有了杰出的表现，尤其是杨元庆和郭为在工作上的出色表现，让柳传志喜出望外，就这样，联想接班人的格局渐渐形成了。
其实，对于一个企业来说，接班人的培养绝不是“跟着感觉走”那样简单的，在这一点上，柳传志有自己的一套做法，那就是遍地撒网、重点捕捞。目标明确及早动手的柳传志在这个问题上想得很明白，他深知对于新人来说敲打和锤炼是不可避免的，因此，在培养新人的时候，他放开手脚让他们大胆去做并且允许他们有错的行为。正是这一点，让初入联想的杨元庆和郭为如鱼得水干得特别起劲。
在公司“新老交替”的人事大变动中，柳传志为了让联想“后继有人”，提前几年就开始分批将联想的老人撤下，推上新人，不仅如此，他还有计划地对联想进行了大刀阔斧的组织结构调整以便让人才在一个良好的环境、健康的机制中循环。孙宏斌事件发生后，柳传志为了锻炼郭为承受压力和面对困难的勇气，刻意让他去查下面分公司的账目，由此激起了郭为面对挫折越挫越勇的斗志。在并购IBM长达13个月的商务谈判上，柳传志有意让杨元庆学习妥协，因此一直带着他参加谈判。也就是从那时起，耿直不善言辞的杨元庆懂得了“退一步，海阔天空”的道理。
在这场历时十多年培养接班人的较量中，柳传志未雨绸缪的做法几乎把所有的事情都安排好了，甚至对于联想的拆分他都经过了缜密的思考，为的是让郭为和杨元庆都能施展自己的才华，于是，中国的企业史上上演了一场经典的“一山容二虎”的绝唱。
纵观联想风云突起，柳传志的每一个细微决策都渗透着他本人的心血与睿智。对于企业未来的走向和命运，他总是会确定一个清晰的目标，然后审时度势为之制定一个长远的战略，无论多么艰难，无论中间的过程有多痛苦，他都会坚定不移地走下去，直到实现最初的目标。
在这样一个崇拜速度的年代里，有不少领导者把诸多管理问题归结到速度上，然而，很多时候成功的蓝图并不会因提速而实现。作为领导者，最重要的是找准方向、明确目标、指定严密可行的计划，只有这样，才能让员工有奔头。
【妙语点睛】
对于企业而言，一个时期的战略目标必须是明确的、具体的；对于一个团队来说，行动的目标也必须是明朗的、量化的；而对于一个人而言，只有清楚地认识到自己的目标是什么，并且能够心无旁骛地前行而不被中间出现的种种状况所吓倒或诱惑，才能集中精力奋勇前行，从而取得最终的胜利。
责任铸就精英——要有强烈的责任心
2003年，“非典”突袭华夏热土，为中华民族蒙上了一层厚厚的阴云。在那段日子里，公民的社会责任感、企业的社会责任感都随之被激发得淋漓尽致。面对“非典”疫情，联想集团上下同心，沉着应战，在积极主动采取严密防范措施确保员工及办公环境安全的同时，充分发挥信息化手段并将联想“阳光服务”及时送进千家万户。另外，电子邮件、电话、网络及视频会议等多种创新工作方式和业务模式也保持了公司业务的正常运营。最终，联想在“非典”时期以台式电脑的销售增长20%的业绩有惊无险地渡过了危机。
如果说是联想在工作上的高度责任感为其赢得利润的话，那么强烈的社会责任感为联想赢得了声誉。
2003年4月25日，联想集团会同母公司及兄弟公司联合捐赠1000万元人民币，用于慰问一直战斗在北京市救治“非典”病人第一线的全体医护人员。此外，因为大家非常关注“非典”的信息，希望随时了解疫情的发展及各种防御措施，所以联想还通过捐赠电脑及网络系统，帮助政府有关部门进行疫情的统计和信息的发布，让广大人民群众能够更全面、更迅捷地了解“非典”的防治工作。
2003年4月28日，联想集团在公司内部组织了“合力战‘非典’携手献爱心”的捐款活动，联想全国各地的员工都积极加入到捐款活动中，仅仅两天时间，捐款就超过了16万元。
在危急关头，联想集团对于员工、客户、消费者以及社会等方面都体现出了高度的责任感，及一个成熟企业应有的企业精神、应变能力和管理水平。“责任铸就精英”，正是这样的态度让联想变得越来越强大。
