三、机制创新为管理奠基
其次就是管理机制的创新，它是建立在观念创新的基础上的。
一个好的机制可以使员工产生永不熄灭的激情，并促使他们在实现个人目标的同时，实现组织的目标；而一个不好的机制，则会导致组织内部缺乏公平感和效激励，挫伤广大员工的积极性，从而使企业走向衰败。机制就好像是一只看不见的手，对组织起着调试的作用。
这样的机制创必须符合市场经济的发展和组织远景目标的需要，领导者在创新过程中应当注意以下几个方面：
(一)明确一个经营目标。
即组织作为法人实体，要以谋求盈利和为社会创造更多的财富为己任。为此必须强化组织功能，减少不必要的行政负担，使组织更具独立性。
(二)树立一个经营观念。
即从生产观念向市场观念转变的同时，还需要进一步向服务对象需要的方向发展。为此在质量、成本等职能管理中要像经营好的组织好样，以倒推、倒算的方法为服务对象拿出优秀产品和服务。
(三)掌握一个经营规律。
这主要是必须把握市场竞争发展的规律，把握市场变化的突破点，创造市场，先导市场，在瞬息万变的市场竞争中掌握制胜的主动权。为此组织就需要对市场机遇进行综合分析与权稀估量，对自己的产品进行定向和定位，明确自己产品的消费群。
(四)做到创新同步。
这就是说组织管理创新需要与制度创新同步发展外，还需要与技术创新同步进行。人们常说，市场经济是三分技术七分管理。管理创新是技术创新的有效保证，技术创新又能为管理创新提供良好的物质技术基础，促进组织建制转机的顺利实现。
(五)优化一套经营管理制度。
制度能规范人们的生产经营行为，使组织的经营管理活动由无序走向有序。从制度创新的需要考察，我国的组织亟需建立科学的领导制度，比如股份制企业则要建立决策、执行、监事会和经理层这样规范的治理机构，以及建立双向选择的人事劳动制度和效率优先、兼顾公平的收入分配制度，与国际规范接轨的财务会计制度等。
(六)塑造一种良好的组织文化
每个组织都应当根据自己的行业特点、产品性质、经营规模和管理风格塑造具有自己个性的文化，使职工有良好的价值观念与道德行为准则，使组织外的人们知晓本组织与其它组织的区别，树立组织在社会上和消费者中的信誉。
我国改革开放以来就有很多靠管理机制，创新制胜的典范。国企改革的楷模邯郸钢铁公司，创造了“模拟市场核算，实行成本否决”的管理模式，依法严格科学的管理，使邯钢在全国钢铁企业普遍不景气的情况下，取得了惊人的业绩。从1990年到1997年，邯郸钢铁公司总资产由22亿元增至1675亿元。净资产由58亿元增至93亿元，资产负债率由73%降至44%。
海尔创造了“日清日高”的管理方法，即实行全方位的对每人、每天所做的每件事情进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”。这种管理方法是把以人为本的管理方法和系统的综合集成管理方法结合起来的方法，是一种具有更高境界和更高理想效果的新型方法。海尔在“日清日高”的管理方式指导下，产品成为世界级的国际名牌。他们在资本扩张中创新的兼并“吃休克鱼”、“克隆海尔”等方式，保证了企业兼并一个成功一个，使海尔超常发展和壮大起来，并成为跨国经营的一支劲旅。
三九集团的管理机制创新，给企业带来了成功的保证。其主要特征是：按照市场经济的要求，建立并完善现代企业的经营机制，制定并实施追求企业经济效益与社会效益相统一的经营战略；建立高效灵活的生产指挥系统，实行具有军队特色的严格管理、严格要求的管理制度；形成以艰苦创业、实业报国为核心的积极向上、不断超越的三九企业文化；强调以人为中心的思想政治工作和企业形象塑；追求世界科技发展，按照世界经济一体化和网络化的要求，实现管理方法和管理手段的现代化。三九集团正是由于管理有方，并不断创新，才获得了超常发展。三九集团从1985年靠国家500万元创建南京制药厂起家，发展到现在已成为拥有7321亿元的总资产、100多家企业、8个海外公司的集团式企业。
此外，还有小天鹅的“末日管理”法、美菱的“回塑式管理法”等都是博采众长，集各方优势，形成具有自身特色的管理创新方式。正是由于管理的不断创新，使企业获得了市场竞争的主动权，实现了经济效益的快速提高。
四、方法创新，为管理添丁
最后我们来看看有关管理方式方法的创新、无论是哪个行业，无论其规模是大是小，都需要通过管理方法的创新来提高效率。管理方式方法是企业资源整合过程中所使用的工具，方法是否有效直接影响企业资源的有效配置。一种新的管理方式方法能提高生产效率，或使人际关系协高，或更好地激励员工，这些都将有助于企业资源的有效整合，并达到企业既定目标。
管理方式方法的创新，可以有两个主要方面：一方面是单一性的管理方法的创新，如采购管理方法，亚星公司创造的“购销比价管理法”，通过比质比价，做到“买得贱，卖得贵，中间环节不浪费”。单单采购环节，5年来就为该公司节支7092万元，1998年采购节支创造的效益占到了公司利润的44%。另一方面是综合性的管理方法和创新，如海尔的日清日高(OEC)管理法、顾客满意(CS)管理、企业资源计划(ERP)系统技术等。
新的科学技术方法的不断产生和企业环境的变化都给管理方法创新提供了很大的空间，结合企业实际，提出一些切实可行的管理方法并不是一件很难的事情，关键在于有否创新意识和鼓励创新的机制。管理方法创新的领域大致有：
(1)企业生产与管理流程的创新；
(2)新的管理手段的引进，如计算机辅助管理等；
(3)营销、财务、生产、产品开发等方面管理方法的创新，如财务的实时控制、产品开发的并行工程等；
(4)新办公设施的创设和使用；
(5)新的领导方式和方法；
(6)人员的测试与考评方法的改进等。
五、现代社会的主流管理模式
简要介绍一些当前被广泛采用的管理模式，它们革新的基础是组织信息化和知识化，革新的中心是追求效率和效益。
(一)二元性组织
以此兼顾今天和未来的竞争。
要维持竞争的优势，要避免被成功所束缚，其源泉和途径是构建和发展二元性组织。二元性组织能够满足今天的需要——它们能够培育渐进式的创新，培育战略、现有结构、能力和文化之间更大的一致性。二元性组织同时也能满足未来的需要——它们能够在渐进式创新的同时进行突变式和结构性创新。正如美国的眼镜制造商辛巴-维视公司以这种管理结构保持与博士伦和强生的竞争力一样。
同协调人、结构、文化和流程之间关系的能力相比，能够同时兼顾今天和明天的管理能力，是取得长期成功的关键。在这一方面已经取得了成功的公司，如BOC、精工、惠普和辛巴-维视公司。我们从中看到了卓越的管理者是如何既鼓励渐进式创新，又鼓励突变式创新，是如何既关注短期的发展，又关注长期的发展。“我们更喜欢说这是创新和稳定。”3M的总裁LD德·西蒙(LDDeSimone)如说，而惠普的总裁普拉特(Platt)则用这样的陈述作为回答：“为了确保我们在将来的主导地位，我们不得不自愿毁掉我们今天所做的一切。”
(二)战略管理
本世纪六七十年代美国首创并发展了战略管理的理论与实践，战略管理是从全局的或长远的观点来研究企业的生存发展，是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业经营管理中起着指针的作用。
战略管理是对全局的谋划和指导。组织战略管理就是对组织识别、监视环境变化，根据组织相对于竞争对手所具有的优势和威胁来组织资源、谋划未来并进行决策和实施，以达到获取竞争优势的管理。战略管理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、计算机信息系统等方面的问题，以保证目标的实现。战略管理具有全局性、长远性、应变性和风险性等特点。
有位美国学者曾说过：“一个机构没有战略就好像一条船没有桅杆，只能原地打圈，它像一条船期不定的船不知往何处航行”。这句话说明了战略管理关系一个组织、一个企业的生死存亡。
但战略管理从组织的实际情况出发，应量力而行，不能盲从附大流，贪大求全，否则只会招致失败。康恩贝老总胡季强在反思企业多元化发展时认为：康恩贝前期的发展思路是清晰的，但这以后我们的路很曲折。在当时的大环境下，我们作出了一业为主、多元经营的方针，对证券和房地产这两个高风险项目进行投资，许多项目投资失败，严重阻碍了企业的发展。这个失误说明我们没有能够明确能做什么，应该做什么。
(三)企业资源规划
简称ERP，即将企业内部各部门包括财务、生产、物料管理、品质管理、人力资源管理等利用资讯科技整合、连接在一起，这样从电脑中就能轻易获悉各部门的相关资料，迅速做出决策。它强调以一种体系和流程来管理企业，很多工作通过机器和电脑来完成，人则退居其次，公正且有效率。
以江中制药来说，它的产生的效益要比投资高出好几倍。现在工厂严格按ERP要求采购和生产，既保证所需又基本达到最低库存。在销售上严格控制了信贷额度，基本上消除了烂账、呆账现象。此外，通过批号跟踪管理，提高了产品质量，使生产合格率接近100%。工作效率迅速提高。市场瞬息万变，要求生产计划也随之改变。但计划一变，车间日历采购计划等等一系列计划都需要调整。依靠人工做计划非常困难，如果交由计算机去做，半个小时就完成了。间接效益更是难以估计，企业实现了科学、规范、严谨的管理机制，管理人员从繁琐的日常事务中解放出来，集中力量进行管理和决策，大大加强了企业的实力。企业的资金流和物流也进入了一个良性循环，为企业的发展壮大奠定良好基础。
(四)柔性管理
企业柔性管理指的是一种生产体制，是以柔性管理理论为基础的，实现企业的柔性生产系统所采取的组织形式与其相适应的管理方法和生产手段两者的统一。它的核心和目的是怎样使企业资源具有柔性。企业资源可分为五类：物质资源、人才资源、信息资源、结构资源和过程资源。这些资源相互联系，相互影响，既包括有形的如机器、材料、厂房等，又包括许多无形的如企业的结构、信息流、文化和决策过程等。
总之，企业资源的柔性就是这些有形和无形的各种资源以多咱方式被使用或作为别的不丰富资源的替代物而被使用的程度。它们分别具有各自的柔性特性。该模式首创于日本丰田汽车公司，其特点主要是实行小批量多品种生产，对顾客需求迅速作出反应，利用电脑技术调整生产线，降低成本。这是传统刚性管理模式的对称。建立柔性管理模式需要较高的人员素质
(五)项目导向管理
简称MBP，它是在维也纳举行的“Internet'90”世界大会上作为会议主题提出的新概念。
MBP倡导建立扁平、灵活、开放的组织系统，拆除职能化组织结构中的各种有形和无形的墙，精简目前太多的中间管理层次和管理人员。
相应地MBP在企业领导职能方面的变革是要求企业的高层领导在领导思想和方法上实现以下转变：领导能力从掌握管理的手段、技术和方法转变为具有经营的远见与卓识；领导重点从着眼于企业的运行到着眼于企业战略；领导作风从官僚专制式到开明式；领导方式从命令式到指导式；领导方法从善于分析到善于提出新的概念；领导者的知识从常规知识体系到新价值体系；思维方法从集中思维到发散思维。
当然，除了以上的管理模式，还有CIMS(计算机集成制造系统)、CS(CustomerSatisfaction)管理、知识管理、速度管理、理念管理、抽屉式管理等，此处就不一一介绍了。详情可见彼得斯《创新理念全书》一书。
最后还需指出的是这些管理创新模式虽然运用了诸多复杂的高科技手段，但在规范化的同时仍是以人本为旨归的：即进一步满足顾客需求，进一步解放员工的创造力。因此创新不再是科学家、发明家的专利，它已经深入到普通人的生活中，任何一个人都完全可以进行创新性的活动，都可以在生活、工作的各个方面迸发出创新的火花。在生命的旅途中，新的追求、新的理想、新的目标会不断产生，在为新的事业奋斗中，实现了这些新的追求、理想、目标，就会产生新的幸福。人类的幸福是没有终点的，因为创新是永无止境的，人的事业目标的实现是一个不断发展、不断创新的过程，也是一个群策群力的过程。
