市场开始是大家的，但你慢了，市场就成别人的了。
出奇制胜
20世纪60年代初，美国的威尔逊·哈瑞尔公司生产的“处方409”喷雾剂占据美国喷雾清洁剂市场的一半份额。波克特甘宝公司(即宝洁公司)决心夺取哈瑞尔公司的市场，投下大量资金，研制成功一种新型喷雾清洁剂，取名叫“新奇”。“新奇”无论是包装还是质量，均优于“处方409”，波克特甘宝公司信心十足地准备打败小小的哈瑞尔公司，取代其市场。
哈瑞尔公司探知波克特甘宝公司研制“新奇”的消息，并了解到对手将在丹佛市试销“新奇”。于是，哈瑞尔公司精心安排对策。当波克特甘宝公司的试验小组进入丹佛市前夕，深受家庭主妇喜爱的“处方409”突然脱销。正当客户们因买不到自己喜爱的商品而烦恼之际，恰好“新奇”上市了。主妇们抱着应急的心情买“新奇”。新产品在市场上大获成功，试销小组成员大喜过望，立即电告总部：可以全面投入生产。
波克特甘宝公司的试验小组刚撤出丹佛市，哈瑞尔公司立即开始行动。它把16盎司和半加仑装的“处方409”包装在一起，低价推出。接着，哈瑞尔公司大做广告，覆盖全国的经销网一起行动促销特价品。主妇们看见自己日常用惯的商品重新回到货架上，而且价格又那么便宜，便纷纷争购。这样一来，凡购买大容量特价“处方409”的家庭，半年都不必再买喷雾清洁剂了。
波克特甘宝公司还蒙在鼓里，大量生产“新奇”，投入大笔资金在全国大做广告，展开全面攻势，等待捷报传来。但这时消费者已用不着再购进喷雾清洁剂了。几个月过去，“新奇”的销量少得可怜。
波克特甘宝公司的高级主管们大失所望，怎么也找不到“新奇”滞销的原因。终于，他们泄气了，决定撤出喷雾清洁剂市场。不久，“新奇”从商店货架上消失，哈瑞尔公司稳稳地保住了自己的市场。
营销智慧：
有市场就有竞争，而营销则是市场竞争中最为激烈的一个领域。在买方市场，客户的忠诚度是很低的，棋高一着才能领先一步。
水之争
2000年4月24日，在全国饮用水市场排行第三的“农夫山泉”突然向媒体宣布，经实验证明纯净水对健康无益，“农夫山泉”从此不再生产纯净水，而只生产天然水。
“农夫山泉”的根据是：纯净水纯净得连微量元素都没有了，而微量元素是人体健康必不可少的。
此言一出，就好像一颗石子投进水里，立即掀起了阵阵波澜。众多纯净水生产厂家纷纷站出来指责农夫山泉的说法是“诋毁纯净水”的“不正当竞争行为”，违反了《不正当竞争法》。5月19日，广西53家纯净水生产厂家代表汇聚北海，众口一词地谴责“农夫山泉”；5月30日，广东省瓶装饮用水专业协会在广州举行“安全卫生饮用水保健康”的专题座谈会，邀请有关专家和广东近20家饮用水生产厂家的负责人参加。说是座谈会，但会议更像是一次声讨大会，与会人士的发言都是针对“农夫山泉”的，且颇带有“檄文”的色彩。
国内最大的饮用水供应商“娃哈哈”老总宗庆后也愤然质询“天然水”到底是什么；已坐上水市场老二位置的“乐百氏”的总裁何伯权也有一番激越的言辞：“农夫山泉”的做法是一种非常不负责任的表现。
面对全国同行的同声反对，“农夫山泉”不仅未有所收敛，反而变本加厉。不久，它又推出用意更明显的广告：一群小学生在做实验，分别用纯净水和天然水来养水仙花。几天后，用天然水养出的水仙花长得更茁壮。最后，实验得出了这样的结论：天然水好于纯净水。
“农夫山泉”还在全国范围内举行活动，召集全国小学生参加一项比较实验：将金鱼、大蒜分别放入纯净水与天然水中，然后观察其存活和发育状况；分别用这两种水泡茶，观察24小时茶色的变化。
“农夫山泉”宣称，此举的目的是为了发动一场饮用水革命，引发人们对科学饮水的探讨。它相信，在进行了这场争论之后，饮用水行业必然出现一种新的平衡，而这种平衡将推动该行业向更加有利于消费者健康的方向发展。
面对着这一场突然发自“水”面的波澜，新闻媒体自然是不遗余力地争相报道。在报道中，同样加进了一些渲染的成分。很快，事情就演变成一场纯净水和天然水之间的大战。
消费者在宁可信其有不可信其无的自我保护意识下，对饮用纯净水产生了心理恐慌，一些分销商及终端超市开始拒绝纯净水的进入。
营销智慧：
是主动出击占领优势，还是被动防守以求自保，两种不同选择的结果当然相差甚远。以攻为守向对手发难，可以转移人们的视线，扩大自身的影响力，同时又能致对手于被动，可谓是一箭双雕。
“慢一步”的代价
作为20世纪末期全球最大的通信设备供应商，朗讯称得上是通信业界的一块金字招牌。它背靠强大的贝尔实验室(以拥有过12位诺贝尔奖获得者而闻名)，又抓住了因特网市场迅速扩张的机遇，几年的时间就独霸江湖，1999年更是创下380亿美元的销售收入，令同行难以望其项背。
朗讯科技公司的前身是美国电话电报公司的网络系统与技术部，于1996年4月正式成立，总部设在美国新泽西州玛瑞山，主要业务是发展宽带与移动因特网的基础设施，生产通信软件、半导体和光电子设备，权威产品有公用和专用网络、有线与无线通信系统和软件、数据网络系统、网络产品、商用电话系统和微电子器件，全球员工达15万之多。
20世纪90年代中期，朗讯的发展开始步入了快车道，1999年财政年度，朗讯的销售额超过380亿美元，增幅高达24％；同年年底，公司的股价更是攀升到82美元，比一年前猛增了300％，是华尔街公认的科技股明星。
从1997年开始，朗讯陆续收购了28家同类生产厂商，花费达330亿美元之多。疯狂的收购带来了巨大的收获，同时也埋下了隐患。早在几年前，朗讯就要求旗下的贝尔实验室进行光纤的研究与开发。2000年开发出了最新产品“OC—192”快速光纤通信设备，但是朗讯却错误地估计了市场，它认为在当时的条件下，用户还不需要这样快的传输速度，市场也没有这样高的要求。因此，朗讯将“OC—192”锁在实验室，等待最佳的时机推向市场，同时，继续向市场提供每秒25G比特的设备。所谓“OC—192”速度，即每秒传输量为10G比特，相当于200页码的文件。但是朗讯的最大竞争对手北方电讯却不这么认为，它们抢先向市场推出了“OC—192”设备，一举在光纤联网设备市场上占据了主导地位。朗讯科技从此跌入低谷，市场份额连续“缩水”，境遇每况愈下，股价从80多美元一路下跌到20多美元。从2000年初开始，朗讯便连续4次降低了预期盈利；2001年最后一个季度，朗讯的季度销售额更是出现首次下滑，降幅高达26％。尽管公司裁员达员工总数的15％，但也未能阻止财富在转瞬间灰飞烟灭！
营销智慧：
市场开始是大家的，但你慢了，市场就成别人的了。快一步你将占据主动，慢一步则将损失惨痛，这就是现代的竞争法则“快鱼吃慢鱼”，切勿在慢字上吃亏。
低价入市
天美时是美国的一家制造手表的公司，其分支机构现已遍布全世界。该公司生产的天美时牌手表以“质优价低”的形像而受到消费者的欢迎。天美时原来是一家生产军用计时器的公司，二次大战结束后才开始转向民用市场，生产面向社会大众的手表。
以何种模式进入民用手表市场？天美时并未莽撞入市，而是对当时的市场状况进行了一番认真的调查分析。20世纪50年代初，美国手表市场的基本状况为，一类是中高档表，售价在50美元以上；一类是低档表，售价大约在30美元左右。当时的消费者普遍认为手表是一种贵重商品，不是人人都能戴得起的。而且手表的零售终端是和珠宝柜台合在一起的，这就更加深了消费者的这种认识。
天美时认为，手表商的生产现状和消费者的市场认识，正好说明手表市场存在一个潜力非常大的平民市场。这一细分出来的新市场强化了天美时“低价渗透市场”的决心和信心。它设法降低生产成本，零售终端不再是销售费用昂贵的珠宝店，而是跟杂货店进行合作，这样就把成本费用压缩了下来，售价定在10美元。它打算通过“薄利多销”敲开市场大门，并迅速占取市场份额。
如此之低的价格，自然引起市场的震撼。许多美国人把这种手表买来作为礼品送给亲朋好友，天美时低档表销量直线上升。到20世纪50年代末，美国的低档表中，天美时已占据了三分之一的市场份额。
“低价入市”是许多企业进入新市场时很乐意采用的一种模式，可有不少企业却并不成功。天美时公司之所以能成功，一方面就在于它在准备入市时，消费者对手表的需求是存在的，只是价格壁垒使得手表的销量上不去；另一方面其他手表商生产成本和销售费用的难以下降，使它们不可能做出降价的举动，这就为天美时“低价渗透”提供了极为有利的条件，而天美时又正好抓住了这样的好时机。
后来，天美时在60年代开发中高档手表以及70年代开发高档自动手表和石英表时，也采取了“低价渗透”模式，其售价普遍比竞争对手的同类同质产品低三分之一至二分之一，并因此而接二连三地获得成功。
营销智慧：
每当我们浪费一块钱，就等于让顾客多掏一块钱；每当我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进了一步。
——沃尔玛创始人山姆·沃尔顿
“丑小鸭”的强大
1977年，有一位名为汤姆·达克的美国保险推销员开始了一项娱乐性的退休计划。他拿了一万美元在一个小车场买下9辆旧车，再加上自己原有的4辆车，和太太一起在家门口开始玩起了旧车出租业务。
他这一“玩”可不得了，可谓“无意插柳柳成荫”。他本来是想给退休后的自己找点乐趣，根本没想到办大公司，赚大钱，可一不小心还是成了明星。七年后他经营的丑小鸭汽车出租公司已拥有500个特许联号，年交易额达5 000万美元，发展极为迅速。
尽管达克开始是“玩”生意，但由于那时没有人做旧车出租业务，在现有市场上的出租汽车公司用的都是新车，因此达克的出现就填补了市场空白。
那时，出租车市场的巨头是赫尔斯公司，它的收费标准是每天15美元至25美元，顾客主要是那些公务在身的旅行者。达克把自己的目标顾客锁定在那些出外旅游度假的家庭以及自己的车正在维修的顾客身上，这些顾客租车的费用都是自己掏腰包。
达克在不经意间采用了一种“市场补充者”的营销模式。他的目标顾客群正是出租车市场所忽略的一个阶层，但这个平民阶层的数量却很庞大。达克于是把出租价格定得很低，每天的收费只有495美元，再加上5美分一英里的“里程收费”。达克的出租旧车生意非常红火，有些寻找商机的投资者纷纷找他合作。达克就干脆在1979年初，也就是他经营旧车出租业务的不到两年后，成立了“丑小鸭”汽车出租公司，搞起了特许经营。
每个新的特许联号要向母公司一次性预付3 500美元。一旦开张，这家联号每月要将5％的利润作为特许使用费上交母公司。
