第30章 系统化的物流供应管理方法 (6)

(2)低成本

对供应商的报价单进行成本分析，是有效甄选供应商的方式之一。成本包括采购价格、原料或零部件使用过程中或生命周期结束后所发生的一切支出。采购价格低对于降低企业生产经营成本，提高竞争力和增加利润有着明显的作用。因而它是选择供应商的一个重要条件。

(3)交货准时

供应商能否实现准时交货，直接影响企业生产和供应活动的连续性。因此，交货时间也是选择供应商所要考虑的因素之一。企业在考虑交货时间时，一方面要力争实现原料的零库存；另一方面要防止断料停工的风险出现。因此，要审慎决定供应的交货时间，以决定其是否能成为往来的对象。

(4)整体服务水平好

供应商的整体服务水平是指供应商内部各作业环节，如各种技术服务项目、方便订购者的措施、为订购者节约费用的措施等，能够配合需求方的能力与态度。

(5)较强的履行合同的承诺与能力

需求方在选择供应商时，应对供应商的信誉诸如履行合同的承诺与能力等一系列方面进行考察。

2长期供应商的选择标准

如准备与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，除了上述一些短期标准之外，还有一些长期标准。选择供应商的长期标准主要在于评估供应商是否能提供长期而稳定的供应、供应商是否具有健全的企业体制、与需求方相近的经营理念、其生产能力是否能配合需求方的成长而相对扩展、其产品未来的发展方向能否符合需求方的需求，以及是否具有长期合作的意愿等。

(1)稳定的财务状况

供应商的财务状况直接影响其交货和履约的绩效。因此，供应商的财务状况是考虑供应商长期供货能力的一个重要指标。如果供应商的财务出现问题，周转不灵，将会造成自身供料不足，甚至出现停工的严重危机。虽然需求方对一家供应商的财务具体状况不太容易判断，但是可以通过损益表考察供应商一段时期内的销售业绩与成本费用情况，利用资产负债表来考核供应商一段时期营运的成果，观察其所拥有的资产和负债情况。如果供应商是上市公司还可以利用公司的年度报表中的信息来考察其各方面的情况。

(2)良好的内部组织与管理

供应商内部组织关系与管理水平是否良好关系到日后其服务质量的好坏。供应商内部合理的组织机构设置影响着采购的效率和质量。如果供应商组织机构设置混乱，采购的效率与质量就会因此下降，甚至由于供应商部门之间的互相扯皮而影响到供应活动能否及时、高质量地完成。另外，需求方能否及时、高质量地得到供货还取决于能否得到供应商高层管理者的重视。如果供应商的高层没有将需求方视为主要客户，在面临一些突发状况时，需求方便无法取得优先处理的机会。

除此之外，还可以参照供应商同业之间的评价及所属产业的地位。从供应商机器设备的新旧程度及保养状况，可以看出管理者对生产工具、产品质量的重视程度，以及内部管理的好坏。对工厂的管理、对采购原材料来源的掌握、对生产流程的控制等，也是评估供应商内部管理时的管理指标。

(3)稳定的员工状况

供应商员工的平均年龄也是反映企业管理中是否存在问题的一个重要指标。平均年龄的高低，能体现供应商企业内员工流动率状况。相反也可能显示出供应商吸收新员工的能力，以及新观念、新技术的引进能力。另外，供应商员工的工作态度及受培训的水平，会直接影响产出的效能，这些都是可以在现场参观时观察到的。

四、供应商选择：方法应用

层次分析法是一种利用假设的四个指标即质量、价格、服务与交货期对供应商进行评价的方法。 选择供应商要根据供应商的数量、对供应商的了解程度、采购物品的特点、采购的规模以及采购的时间性要求等具体确定。供选择的方法有很多，下面我们主要介绍一下应用层次分析法。

层次分析法利用假设的四个指标即质量、价格、服务与交货期对供应商进行评价，并假设有四个供应商(S1、S2、S3、和S4)可以考虑。应用层次分析法求解。

层次分析法的评价尺度与供应商选择层次需求方通过进行一系列两两比较来确定指标的相对重要性。如果需求方认为质量与价格差不多，但质量比价格稍微重要，则用数值3表示。如果价格与服务相比处于重要性相同与稍微重要之间，则数值2适宜表达这个判断。假设判断具有传递性，则质量相对于服务的重要性可用5来描述。

但是，判断不一定总能保持完全的一致性。例如，质量与服务相比介于稍微重要与明显重要之间，即可用4来描述这一判断。随着这一判断过程的继续，认定质量与交货期相比处于稍微重要与明显重要之间即为4。在这一阶段需要完成6个两两比较。这些信息可以用如表5-6所示的两两判断矩阵来表示。矩阵中的对角线上的数据都是1，其余数据为相应判断值的倒数。

表5-6 两两比较矩阵及计算：评价指标

A初始矩阵

质量价格服务交货期质量1344价格1/3123服务1/41/212交货期1/41/31/21和11/629/615/210

B调整后的矩阵

质量价格服务交货期权重(行均值)质量6/1118/298/152/505价格2/116/294/153/1002服务3/223/292/151/502交货期3/222/291/151/1001和1000 注：调整后数值是由原数除以相应列之和得到的。

表5-7 供应商层次单排序

S1S2S3S4S1S2S3S4

a) 质量指标排序c)服务指标排序

S11451/4S11456S21/4131/5S21/411/35S31/51/311/6S31/5314S44561S41/61/51/41权重03010105权重0602015005

b) 价格指标排序d)交货期指标排序

S111/46//7S1141/42S24168S21/411/61/3S31/61/613S34614S41/71/81/31S41/231/41权重03050101权重0150106015

利用矩阵中的数据可以得到指标权重的估计值。权重提供了对每个指标相对重要性的测度。计算过程可以总结为如下三个步骤：

表5-8 供应商层次总排序

质量价格服务交货期权重

S1(05)(03)+(02)(03)+(02)(06)+(01)(015)＝0345S2(05)(01)+(02)(05)+(02)(02)+(01)(01)＝020S3(05)(01)+(02)(01)+(02)(015)+(01)(06)＝016S4(05)(05)+(02)(01)+(02)(005)+(01)(015)＝0295

(1)对矩阵每列求和。

(2)矩阵中每个值除以相应列之和。

(3)计算每行平均值。

计算结果如表5-6B所示。在本例中，质量、价格、服务和交货期权重分别为05、02、02和01。因此，质量的权重约为价格权重的25倍(05/02)，约为服务权重的25倍(05/02)，约为交货期权重的5倍(05/01)。

紧接着就是对四个供应商就每个指标进行两两比较，这个过程与建立指标的两两比较矩阵的步骤一样，惟一的区别是对每一个指标都有相应的比较矩阵。决策者首先就质量指标对供应商进行两两比较，然后对其他三个指标重复上述过程。假设需求方已经给出了如表5-7所示的四个两两比较矩阵，那么，供应商在每个指标下的权重就可以通过上文提到的三个步骤进行确定，每个矩阵各供应商的权重见表5-7。

最后一步就是进行简单加权平均。对每一个供应商而言，在四个评价指标下的权重已经求出(见表5-8)。这四个权重乘以相应指标的权重累加后就得到供应商的排序总分。每个供应商的总分代表了选择该供应商所能获得的总的利益。在本例中，供应商S1总分0345被判断为最好；S4总分0295次之；S2总分020更次；S3总分016最差。因此，本例应该选择供应商S1。

层次分析法最重要的一点就是具有简单明了的优点。层次分析法不仅适用于存在不确定性和主观信息的情况，还允许以合乎逻辑的方式运用经验、洞察力和直觉。同时，它还提出了层次本身，它使得需求方能够认真地考虑和衡量指标的相对重要性。

第四节 供应链下的库存管理

如果从整个供应链系统对库存问题进行考虑的话，就会发现有问题的库存数量将会大大增加。组成供应链的各企业之间的关系在过去是相互买卖交易关系，在库存问题上也不进行信息交流和相互协调，更不用说在整个供应链水平上分享交流信息和共同协调进行库存管理，这样往往会形成不必要的大量库存；同时也可能降低需求方的满意度，造成彼此之间的不信任。需求方往往建立“缓冲库存”以应付突然情况，即供应商延期交货或不能交货的情况。同样，由于组成供应链的各个企业与各自的需求方之间缺乏必要的信息交流，从而对需求方的需要，特别是最终消费者的实时需要难以把握，只能依靠预测来安排生产。由于预测的不确定性，这样就会经常出现库存不足(缺货)或库存过剩的现象。另外，企业为了满足客户的大量突发性订货往往准备“缓冲库存”。在零售业中，这种“缓冲库存”差不多占整个库存的三分之一。

因此，从供应链整体来看，过去这种传统交易习惯导致的不必要库存给企业增加了成本，而这些成本最终将反映在销售给客户的产品价格上，从而减少了客户的满足度。而要降低成本，就必须在整个供应链系统当中对库存问题进行管理，从而减少资金占用，提高客户满意度。当然，实现真正意义上的零库存在现实中是不可能的，这只是准时生产方式下的奋斗目标。目前，已经出现了许多在维持或改进客户服务水平的基础上优化企业内部和整个供应链库存的方法和技术。

一、库存：企业的蓄水池

库存是指企业中存储的各种物品与资源的总和。 库存是指企业中存储的各种物品与资源的总和，包括像存放在蓄水池中的水一样暂时派不上用场的备用品。一方面，库存不能马上为企业产生经济效益，但又需要企业承担资金、场地、人员等一系列资源对其进行管理；另一方面，由于生产运作中存在着不可避免的不确定因素，库存同时也是企业生产中所必备的，对正常生产作用重大，具有积极的一面。因此，对库存的控制是企业生产运作管理工作中的经常性工作。

具体地讲，库存的功能主要包括以下五个方面：

1对生产环节的独立性具有保证功能

现代企业生产环环相扣，生产过程中上下游工序间关联性强，需要必要的库存作为纽带。而通过建立库存，可以使原本相关的工序相互独立。像采购与生产运作分离，生产与销售分离，从而使得管理者在进行生产安排时，具有更大的灵活性。

2对市场的需求变化具有高度适应性

当今市场需求变化迅速，面对这种情况，企业很难精确地预计企业的实际销量，生产与销售总是处于一种脱节的状态。适量的成品储备，可以保证企业能随着市场需求的变化而变化，保持一定的应变能力，以免丧失商机。

3对生产计划工作具有高度的灵活性

库存的存在，使生产运作管理人员在进行生产安排时具有更大的灵活性。

4对企业抵御供应市场变化能力具有增强功能

适当的原材料库存，可以增强企业应付短期的原材料供应紧张，以及因供应商延迟交货或不交货等突发情况的能力，还可以避免运输过程中出现的意外，确保生产正常运行。

5使企业达到经济订货规模功能

在很多情况下，企业减少库存，增加订货次数，就会达不到经济订货批量。而适量的库存可以帮助企业达到经济订货规模，降低成本。