这像是一系列不可能完成的任务：华为会尽量减少自己的库存，但要求供应商备货；即便产品规格有改动，供应商也要做到交货迅速；技术条件改变以后仍要按照同样价格进行交易……这些要求不仅仅影响了华为的直接供应商，也通过供应链直接传递给了末端的那些间接供应商。在这些供应商看来，为了在华为的供应链中生存，做这样的改变值得。在过去数年中，这些公司的规模随着华为的成长而迅速扩大。一位供应商原先在深圳一所中档写字楼里租用一个大开间，不到两年已经被员工挤得满满。起初，他只是试图扩大一倍办公区域，但最近，他索性租下了另一幢写字楼里的整整一层——考虑到华为未来的发展速度，他的这一举动不但不是发疯，而是吸取了之前教训的未雨绸缪。
正是这些数百家华为供应商组成的水面下的产业生态体系，支撑着华为86亿美元的2005年全球合同销售额，并且还在继续支持后者在未来30%以上的年增长目标。
显然，华为希望它的供应商也能像它对待客户这样重视成本和研发，并因客户的需求改变自己的管理和服务。这样的事情的确在发生，那些与华为合作多年的供应商，混合着利益、畏惧、警惕、尊重、效仿等多重复杂情感，似乎已变成了另一个“小华为”：反应迅速、注重质量、对价格敏感，并保持低调神秘。
身为华为供应商，要承受的最大的压力来自价格。华为并不讳言这一点，因为它自己就是靠有策略地打价格牌起家的。最现成的例子是新锐法国电信运营商NEUF准备在法国全境建设一个骨干光传输网络时，为了跟老牌运营商法国电信抢市场，NEUF的动作不但要更快，更激进，当然“价格也要更便宜”。为此，华为开出颇具诱惑力的条件，承诺以非常优惠的价格为NEUF建设最初的两个城市的网络并负责运营3个月，然后再交给NEUF评估。结果，华为进入NEUF的6大供应商之列，随后牢牢占据第一的位置。
华为会把这样的成本压力均摊到华为供应链上的每一家供应商身上——从直接供应商到最基础的原料供应商。多年来，华为给其供应商留下的印象有二：一是对采购的管理专业；二是付款及时，这保证了华为供应链条的相对稳定。“感情和睦”的秘诀在于，华为从一开始就遵循公平透明的原则——尽量降低在供应链里的人为作用，防止某一个人在这个链条里的权限过大。
华为的采购都是通过招标进行，在供应链管理部内专设采购专家团机构，负责评估供应商资质和产品质量。它的权限很大，既能决定合格供应商的名单和等级，也能确定采购份额。而一般的采购人员更多是只负责下单等具体操作。这两个部门相对独立，被某个供应商一起“搞定”的可能性因此低了很多。这其实符合这些供应商们的期望。他们可以忍受无休止的砍价，可以忍受更激烈的恶性竞争，也可以忍受华为哪怕是千奇百怪的诸多要求，但他们希望大家能够站在同一条起跑线上竞赛，规则公开透明，这样，至少结果是相对公平的。
华为对供应商的万有引力不只是公平这一点，还有信用，或者说得简单一点，付款及时。国内的供应商都领教过客户千奇百怪的内部政策——有的客户甚至告诉自己的财务人员，如果供应商没有着急到要打官司的程度，就可以先拖着不付钱。“最好的客户不一定要给现款，但是付款要及时准确。”供应商宁可跟华为这样说话算话的客户以90天的账期结算，也不愿意跟一个没有信用的公司签30天的付款合同。这位供应商曾经也试图与多家电信设备制造商保持供货关系，但他最后还是铁了心要跟定华为合作，原因就是，“我们和华为在谈判时无论如何争执，一旦谈妥，华为的结算一般都是非常及时准确”。
问题：华为在处理与供应商的关系上，坚持什么原则？
2.角色模拟
假如你是一家电卖场的采购经理，怎样处理与供应商的关系？提高进场价格会带来什么后果？
3.思维启蒙
学习了本节之后，请你思考：在现在的态势下，供应商、企业、经销商之间要维持怎样的关系才合理？
4.实务训练游戏
道具：一些纸，几支笔。
参加人数：6人。
方法：6人分为两组，每组3人。设置一个特定场景，两组分别为某一指定企业写一份与供应商建立关系的策划方案。
规则：时间为60分钟。在规定的时间里，哪一组的方案做得完善、可行，哪组胜出。
目的：通过游戏，让参与游戏者体会与供应商的关系。
5.提升计划
参考答案
1.情景案例：重视成本和研发，并因客户的需求改变自己的管理和服务。
2.角色模拟：答案略。
3.思维启蒙解答思路：在与供应商、经销商的合作中，通过信息、技术共享等方式，降低整个价值链的成本，提高总体利润，实现“双赢”，才能击败共同的竞争对手。面向供应商市场的营销策略是为了寻求原材料、半成品、劳动力、技术和信息等生产过程所必需的资源，并实现资源的合理分配；面向经销商市场的营销策略是为了合理地进行资源的分配并取得市场技术设施的支持。在全球经济一体化的条件下，越来越多的企业为了发展壮大，努力改变价值链上的经济点。他们在加强实施企业组织内部各个职能部门的投入与合作、充分挖掘企业组织内部的生产能力、寻求利益最大化的同时，非常重视产、供、销整个价值让渡系统的良好协作以共同创造更多的价值，追求的是整个价值让渡系统的“群赢”结果，并充分挖掘出蕴藏在企业组织之间的巨大生产力，以提高整体价值让渡系统的竞争力。以往，企业视他们的供应商和经销商是导致企业成本上升的主要对象，在某种意义上说，视他们为敌人。而如今，他们认识到企业除了自身的价值链外，还需要通过供应商、经销商和最终顾客的价值链寻求竞争优势，把供应商、经销商作为伙伴而不是竞争对手，更加密切地与之合作会带来很多好处。
经典回眸
20世纪70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹。1978~1982年，福特汽车销量每年下降47%。1980年出现了34年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。
1980—1982年，三年亏损总额达33亿美元。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题，十多年前，工会工人举行了一次罢工，使当时的生产完全陷入瘫痪状态。面对这两大压力，福特公司却在5年内扭转了局势。原因是从1982年开始，福特公司在管理层大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革，即加强内部的合作性和投入感。
鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标，经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，终于使福特有了大转机。
目前，福特公司内部已形成了一个“员工参与计划”。员工投入感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通；内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。领导者关心职工，也因此引发了职工对企业的“知遇之恩”，从而努力工作促进企业发展。
从案例中不难看出：亨利·福特二世十分重视企业与内部员工关系的改善。
巧手点金
员工关系是指在企业内部管理过程中形成的人事关系。其具体对象包括全体职员、工人和管理干部。员工从内部关系角度看是企业的对象，从外部关系角度看又成了主体，这是一种与关系主体最密切的公众。他们是企业赖以生存的活细胞，是企业产品的生产者、服务的承担者，对外又是企业形象的代表者，与企业的利益和目标关系最密切，企业的一切方针、政策、计划、措施，首先必须得到他们的理解和支持，并身体力行付诸实施。员工的技术水平、创新精神、职业道德、精神风貌、服务态度等直接影响社会公众对企业的整体印象和评价。因此，任何企业都必须首先处理好自己的内部员工关系，只有企业内部上下左右关系融洽协调，全体员工团结一致、齐心协力，才能成功地“外求发展”，通过员工的协作以实现在资源的转换过程中的价值最大化。
思维创新
