青蛙的感觉器官在缓慢升温过程中会慢慢被钝化，直至死亡。
那些习惯于“个人魅力与谋略”的企业家，要将自己从市场政治家思维转向战略管理者思维——不要把精力主要放在抓住各种重大获利的机会上，而是要放在抓住机会之后的持之以恒上。
有这么一个故事：如果你把青蛙放到热水中，它一定马上跳出来，但如果你把青蛙放到冷水中，然后非常缓慢地加温，青蛙却不会跳出来，因为微小的变化不会引起青蛙的反应，青蛙的感觉器官在缓慢升温过程中会慢慢被钝化，直至死亡。
WTO给中国企业带来的变化就像正在缓慢提高的水温：比如不少跨国公司的中国总部正在“升格”为“亚太总部”；比如亚信的CEO张醒生原是爱立信中国的副总裁；比如用友的CEO何经华原是宏道的亚太总裁。你会发现联想正在发起一场以变化其CI标志为起点的国际化改造，而TCL也已经完成了代号为“阿波罗”的股权改造工程。
所有这一切都不过是在提醒“温水中的青蛙”：水温正在提高，你如果不赶紧跳出来，那么等待你的将是死路一条。如何跳？这里的关键是要在水温还没有将自己“麻木”之前，以一种积极而不是抗拒变化的心态来实现自我变革。
在很多人看来，戴尔是不折不扣的“暴发户”，可戴尔总裁在总结自己“如何管理30亿美元的公司”时，曾说过这样一番话：“大多数公司发展和成熟的步伐都比我们慢许多，但他们在规模尚小的时候所学到的基本程序，我们现在必须回头学习。”这样学习的结果是：戴尔转移重点，从向外发展转为加强公司内部，而现在的戴尔已经“发展成为一个在检验损益表时拥有超过400种不同分析法的公司”。
戴尔的做法是在加入WTO后企业家如何对待成功的“常例”，也就是说，在他们把握机会获得成功之后，择的是成为“从向外发展转为加强公司内部”的管理者，通过对事业的经营，也就是通过制度、程序与文化来维持“持续”增长，而不是择“由伟大思想指导外部扩张”的政治家，通过对人的经营，即通过谋略、个人魅力和“造势”来实现“持续”成功。所以，当WTO的水温在缓慢但却势不可挡地升高之际，我建议那些习惯于“个人魅力与谋略”的企业家，要将自己从市场政治家思维转向战略管理者思维——不要把精力主要放在抓住各种重大获利的机会上，而是要放在抓住机会之后的持之以恒上。抓住机会是战略，持之以恒却是管理，这两者是有机的统一体，缺一不可。正如沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿总结的那样：“许久以来，人们总认为沃尔玛一夜成名只是靠伟大的点子，但它是我们自1945年以来所有努力的结果，像大多数骤然成功的例子一样，我们足足奋斗了20多年。”
