与资金同样甚至更重要的人才积淀，通用通过40万员工的内部培养、巨额薪酬的全球招聘完全可以做到同步运行。而反观国内企业，最为典型的形似GE企业，德隆、巨人、三株三大企业，在人才积淀上根本无法与之相比。德隆团队以海归为主，自视精英，理想大于现实、能力小于想像、实力弱于梦想；巨人则以年轻的大学生为主，闯进十足却经验欠缺，企业领导人盲目学习落后管理方法，却浑然不知，几次大跃进的结果是几次大衰败；三株则以人员复杂、管理薄弱为鲜明特点。
学习GE要做到神似而非形似，要学习精髓而非皮毛。例如，韦尔奇认为GE之所以能有今天，就是保持了10%的人员淘汰率，使企业员工能够更加奋进。而国内则将其视为金科玉律纷纷学习，结果造成中坚人才流失，骨干力量惨遭淘汰，人心浮动、怨声载道。以致在某国有企业，有位管理者在重大压力下甚至把自己放到了被淘汰的行列。GE最大的竞争对手之一的西屋照明，看到GE如此兴盛的发展。其领导人也开始学习GE之路，舍弃传统制造业而进入最赚钱的行业。20世纪70年代到80年代正是美国房地产泡沫时期，西屋照明却闪电大规模进入，结果1986年到1990年房地产泡沫被挤破，西屋照明惨遭失败。虽然更换了CEO，但最终也未逃脱被兼并的命运，被飞利浦集团收购。
对于中国企业来说，学习GE还需要注意品牌价值问题。GE的品牌价值毋庸置疑，当它宣布进入某个领域的时候，全世界的竞争对手都会注意。GE的顾客以企业为主，因此，凡是有GE加入的行业，顾客们总要多看GE几眼。然而，中国企业的品牌价值目前还没有一家可以达到如此地步。这也可以从另一侧面说明，为什么成立百年的GM仍然屹立而不倒，做任何事情仍然举世瞩目；为什么20世纪80年代的IBM人人躲避，几十名CEO都拒绝加入其间，结果不出几年时间仍然引领潮头。品牌、实力便可以说明一切，不扎稳脚跟就去跑步，最终的结果肯定要“跑路”的。
16不能数一数二就退出
表面上看，退出战略很简单，无非是下定决心、寻找买家、谈判、最终售卖而已。但实际上，退出战略关键的不是在于这些步骤，而是在于退出时机和速度的把握。麻省理工学院经济学教授莱斯特·瑟罗说：“企业必须在依旧成功之际甘愿自我毁灭，这样才能继续成为成功的新企业。如果它们不自我毁灭，别人就会把它们毁灭。”
退出战略是每个企业都会面对的问题，随着经营环境、内部资源、时代发展、企业能力的递增或减弱，经营战略发生转变是非常平常的事情，进入和退出某个市场便成为了必然。但至今还没有一个企业对退出战略有像GE这样清晰的识别标准。韦尔奇的退出战略很简单：不能数一数二就退出。
虽然退出是失败的表现，但自行退出与失败不得已退出并不能划等号。GE在韦尔奇领航之后，所进行的“数一数二”战略并非是要砍掉失败的产业、企业，而是砍掉那些没有绝对发展前途和竞争优势的产业。
通过对GE退出战略的审视我们发现：不符合战略方向的业务将会退出。韦尔奇总体思路是由传统的制造业向服务业转型，因此制造业显而易见便成为了重点审查对象；主业以外的其他业务，例如家用电脑；无竞争优势的业务，例如有机硅市场；不良资产业务，众多赔钱的产业；夕阳产业业务；没有利润的业务，例如家用电器退出中国市场；不能为顾客创造价值的业务等都要选择退出。
除此之外，GE也有因为压力而退出的行业。例如核能行业。核能是GE赖以兴盛的源头之一，但随着人们环保意识的增加，化工行业巨大的污染问题也令GE颇为头痛。例如1947年成立的诺尔斯实验室。最初的目的是为增殖反应堆生产核原料钚（bu），后来转变为核潜艇制作动力源。诺尔斯实验室在距离斯克内克塔迪市中心非常近的匹克街上运行。在运行的8年中，给当地留下了巨大的核辐射，造成了许多人间悲剧。最终GE高级领导者杰克·香农首先发难，向政府、外界曝光GE。最终，1993年韦尔奇将诺尔斯打包卖给了马丁—马锐塔公司。
退出战略包括：产业行业退出战略（例如核能行业）、市场退出战略（家用电脑市场）、股权退出战略（例如退出与日本、中石油等合作伙伴的合资公司）。表面上看，退出战略很简单，无非是下定决心、寻找买家、谈判、最终售卖而已。但实际上，退出战略关键的不是在于这些步骤，而是在于退出时机和速度的把握。麻省理工学院经济学教授莱斯特·瑟罗说：“企业必须在依旧成功之际甘愿自我毁灭，这样才能继续成为成功的新企业。如果它们不自我毁灭，别人就会把它们毁灭。”瑟罗所说的成功，并非是真正的成功，而是表面上成功实际上问题重重的情况。例如我国的新疆德隆、科龙等企业，在表面上非常成功的情况下，内部资金多重抵押、多元化过于空虚的问题非常致命，郎咸平“郎监管”的几篇文章便将它们打入了地狱。其实，那些文章不过是导火线而已。
在进行退出战略的时候，GE并没有因为战略转型而草率地退出，因为某些业务虽然与战略转型表面上不一致，却可以与战略形成有力的协同效应，或者因为该业务对于GE有着某种特殊意义，例如GE的发电事业。发电事业是GE赖以成长的基础，可以说没有发电事业就没有GE，更不会有GE的今天。因此，GE对其有着不能割舍的感情。况且，发电事业有着良好的发展前景，因为电是工业发展的基础。为此，韦尔奇才丢弃了他的“数一数二”，力保发电事业，最终的结果证明这一策略是明智的选择。
在退出时，过早地退出会使本已经展现前景的产品、市场、行业凋谢，IBM就曾经犯过这样的错误，老沃森将自己的称量企业卖掉，因为它一直在亏损，但在进入竞争对手囊中后，称量企业却大放光彩。过晚退出往往代表着企业已经失败，这时候就如同烫手的山芋很少有人愿意过问，惟一的方法只能是减价大处理。
在退出某个领域时，要与社会、媒体、雇员进行充分的沟通，否则就会因为人们的感情、相关利益者、企业文化等多方面的原因造成巨大冲击，从而产生各种意想不到的阻力，最终使得退出成本越来越高。GE在这点上做得就非常成功，它会提前告诉你退出的标准——“数一数二”，让每个人心里都有所准备。之后，在树立退出的典型上，GE让空调事业部高兴地退出并告诉所有人，退出对GE也许是件好事情。反观国内企业无论是汽车在巴西、TCL在欧洲等地，都发生了退出成本过高的问题。主要原因就是没有进行很好的沟通，认为只要决定了就可以执行。殊不知国情不同，在中国可以这样，而对于工人的保障极为健全、工会势力巨大的国外就无法同日而语了。
执行退出战略前必须要有一个成熟的退出计划，这一计划要得到员工和管理者的认同。而这一计划主要包括：确定退出时间、选定退出方式（售卖、关闭、MBO等）、税务筹划、工资和赔偿金、为售卖而准备的被退出行业和市场以及产品的前景等。这样的退出计划才算得上完善。
哈佛观点：管理就是决策
诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。由此可以看出决策对管理的重要性是何其重大。
决策，从广义上来讲，就是搜集资料、确定目标、拟订方案、评估选择方案、追踪反馈等一系列的过程，它是一种实践活动，也是在对客观规律及相应条件有所认识、掌握的前提下，主观意志参与的一种认识活动。从狭义上说，决策就是在几种方案中做出一个选择。
而管理的核心就是“决策”。全球经济一体化的进程以及信息技术的发展，消除了许多的流通壁垒。企业比以往的任何时候都面临着更复杂的生存环境，更难以形成并维护其竞争壁垒。竞争的压力对企业制定决策的质量、速度等方面都有更高的要求。麦肯锡公司的几位企业管理顾问指出：在不确定的环境中制定策略时，经理人需要采用一种全新的思考方式。他们说，太多时候，企业主管的做法不是不及，就是过了头。也就是说，主管们不是低估了不确定的程度，仅做了少量不足以应付公司规划与资本预算所需要的分析工作；就是高估了不确定的程度，而决定不做任何的分析，干脆完全凭直觉行事。
那么，如何避免误差、做出一个正确的决策呢？哈佛决策的步骤是这样的：
（1）对问题进行分类
决策过程中一共存在四类问题。第一类是真正的普遍性问题，管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。这些问题通常是通过诸多的表面事件表现出来的，但如果只是去处理这些表面事件，不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还将耗费大量的时间和金钱。要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可以根据实际的情况来调整规则，从而达到解决问题的目的。第二类问题对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，比如并购等，这就要借助别人的经验来解决了。第三类是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理，但是这类问题却是少之又少。最后一类问题隐藏着新的普遍情况，这类问题需要建立新的规则来解决，千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。
（2）对问题进行定义
这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，有哪些因素与此问题相关。美国汽车业以前认为，之所以会发生交通事故，是因为存在道路修建得不安全以及驾驶员的技术不过关等因素。因此，他们在加强公路安全和培训驾驶员方面做了大量工作。而实际问题却不仅限于以上两个方面，在汽车设计方面也存在着极大的安全隐患。为了正确而全面地定义问题，惟一的办法就是：对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。
（3）明确问题的限定条件
也就是说，要明确列出决策所要实现的目标。这一步最容易犯的错误就是最初所设定的几个目标本身就相互矛盾，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。此外，决策虽然一开始是正确的，但是在后续的过程中前提条件却发生了改变，如果管理层不随之调整决策的话，就必然导致失败。因此，决策者必须要一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的解决办法。
（4）判断哪些是“正确”决策，而不是先考虑决策可否被接受
一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”，这对于决策者是毫无益处的。因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是要先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受这个决策。
（5）在制定决策时将实施行动考虑在内
决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤中，管理者要确保任务和责任已经明确地落实到了具体的人。此外，还要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要，管理者还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制等因素。另外，将决策告知相关人员也很重要，否则可能会产生严重的后果。
（6）照实际执行情况检验决策的正确性和有效性
决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。但是，这些信息总是抽象的，并不能准确地反映具体现实。因此，他们所获得的反馈信息常常不是以亲眼所见的实际情况为核心，他们如果不经常走出去看看，就很容易落入教条主义的桎梏中去。
决策，是一个过程，IBM公司的首席执行官里欧·郭士纳说过：“我相信一群人在一起讨论、辩论、尽力去做得更好时，每一个决策都会是强有力的。”所以，决策并不是一拍脑袋、灵光一闪就能出来的，决策需要细心地思考、精心地炮制。根据研究，全球500强企业，赚钱的公司比赔钱的公司在重要决策上所花费的时间较长。当然，在决策的制定和执行过程中，必须由强有力的小组来领导，并以高度协调的方式进行。因为如果没有来自高层的支持，任何决策的制定、改进或尝试都注定会失败的。
