更为大胆的改革是让员工当“一日厂长”。通用公司别出心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”，上班后先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，再陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间的主管必须依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，通用将节约额的提成部分作为员工们的奖金分发给了相关人员。
韦尔奇认为，要想企业的战略目标得以实现，必须要有凝聚力，因此作为一个管理者，就应在搞好与员工关系的基础上来实施其管理。这样员工就会觉得受到了重视，意见得到了正确地对待，他们就会尽最大的努力去工作。通用进行了一系列的举措，激发个人自觉、主动发挥积极性和创造性的柔性管理，让通用的每个员工都有了“自我经营”的创新空间，为通用的人力资本的潜能释放创造了积极的条件。7比竞争者模仿的速度更快战略的实质就是以比竞争者模仿你现有优势的速度更快的速度创建今后的竞争优势。经营环境处于不断的变革中，新的竞争者不断涌入，新的产品层出不穷。任何经营者一旦无视这一事实就注定要失败。
韦尔奇认为公司转变必须走在市场前面，等到市场逼着你走就为时已晚。战略的实质就是以比竞争者模仿你现有优势的速度更快的速度创建今后的竞争优势。经营环境处于不断的变革中，新的竞争者不断涌入，新的产品层出不穷。任何经营者一旦无视这一事实就注定要失败。只有随时保持清醒和警觉，随时准备行动的变革者，才能在日新月异的世界市场上拥有立足之地。
企业领导在制定对外竞争战略时，最容易犯的错误就是对市场没有进行全面了解，仅凭着自身的经验、榜样的力量、理论的盲目套用就匆忙进行制定。在这样的情况下，制定的决策必然会造成市场定位不明确、工作中心不明确、资源浪费、责任不明、竞争态势混乱、不能及时调整战略错误等后果。
韦尔奇认为，企业竞争战略的选择，首先应建立在核心能力之上。企业获得竞争优势的最佳道路便是拥有具有竞争价值的资源和能力，其竞争对手就难以与之抗衡了。即使对手可以拥有这些资源和能力，其获得的过程也应该比较艰难、付出的代价较大、延续的时间则较长，那么企业可以在这段时间内获得垄断所带来的巨大收益。通用电气公司的成功，是一种罕见的不相关多元化的成功。通用电气之所以在长达140年的竞争中一直兴旺发达，就在于通用善于从各个方面构造企业持久的核心竞争力。通用电气早期便已奠定了其在科学技术上无人能及的多样化程度，一大批各领域的科学奇才汇聚于此。此外，通用巨大的资金能力、整合能力、创新能力、预见能力、自我否定提高能力也使其在竞争中立于不败之地。
确定了战略意图后，要步骤化地实现战略。在核心能力的基础上挑选出最终的渴望目标，进而制定具体的战略步骤。例如，韦尔奇为通用电气公司制定的战略意图就是“成为全球最具竞争力的企业”。因此，他要改变通用的官僚主义文化氛围，相继提出了“群策群力”、“无边界思维”等口号，进而打破组织架构、简化组织层级，开展各种打破常规的活动，他的这些举措为通用打破官僚主义奠定了良好的基础。从战略高度选择业务领域。选择竞争领域，需要结合前两步才能确定，也就是明确了核心竞争力、战略意图之后，从自身的业务层中选择最符合上述两项的业务。因此，韦尔奇才画了三个圈，圈定了15个行业。显然，这执行的是一种多元化策略，而且是非常罕见的不相关多元化。当然，企业借鉴这一点时，需要联系自身情况进行确定。有些企业实行单一化经营，有些则采用相关多元化经营，它们与韦尔奇采用的不相关多元化经营没有好坏、对错之分，它们的着眼点就是企业自身的核心竞争力和战略意图。
重新设定组织架构以适应战略发展。制定了在战略意图指导下的具体战略后，韦尔奇进行了卓有成效的组织结构重组，为企业“减肥”，消除了官僚主义滋生的温床。而且随着战略的进程，GE对组织结构也在进行着不断的改进，使企业对外界环境变化的反应速度加快、效率提高，这些改进无不反映了韦尔奇“快速响应客户”的理念。
将战略具体化为经营之道。企业成功最基本的原则就是，不跟着市场和客户走企业就会失败，其他问题相对于此来说都仅是次要问题。
GE20多年来从制造业到服务业再到电子商务化，都是紧随市场脉搏而动，主要市场客户改变了，它的市场方向便随之改变。这种战略理念，一定要落实到具体事务上，也就是通过一个个具体的行为来体现。例如六西格玛工具，减少产品差错率本身就是为了服务客户；建立24小时服务中心更是如此。因此，提出的理念再优美，喊出的口号再响亮，如果企业没有将其融入到具体的行动，转化为经营之道，并使其进入员工的思维中去，同样难以成功。
短期行为要与战略意图保持一致。战略意图的步骤化，使得战略意图被细分，那么在某种程度上，这种细分就会成为短期化行为。而另一方面，市场环境不断变化、竞争态势也处于不断演变中，企业临时性的决策和行为就会成为正常。一些短期行为就会出现，在这种情况下，凡是与战略意图能够保持一致的短期行为，企业一般都可以进行。通用电气公司正是在持续坚守战略意图指导下，逐步进行系列的战略规划，不断适应新的竞争态势，才最终迈向世界领先地位。例如，它对于中国和南美市场上的许多行为，就属于专门性的短期行为。
强势人物推行企业制度与文化。强势人物永远会在企业中出现，而且这一现象不仅仅为企业专有。在GE我们会听到、看到许多类似于“语录”的词句、文章、摘引等。这些都是强势人物在企业中推行制度、文化、思想的方式。但是，强势人物不等同于“独裁”、“一言堂”，他必须要专心听取其他领导者、管理者的意见，之后自己再进行决定。
采用最有效的人才战略提高整体竞争能力。战略、战术的制定、实施、检查、评议等等问题，都需要“人”的参与才能成功。一个强势人物仅凭自身或身边的一个小群体，显然是不能推动类似于GE这样的大企业进行企业行为。因此，就需要重视人才的选拔和培养。韦尔奇非常重视选拔和培养领导人才。为了培养这些人才，韦尔奇经常去GE的克劳顿管理学院。许多人都说，韦尔奇对于其他部门都很小气，但惟独对克劳顿的资金需求达到了有求必应的程度。公司每年拨款约10亿美元，培训多达1万名管理者，并从中挑选出领导者。
人才选拔和培养之后，就需要锻炼人才。经过战略的制定、战略阶段的分析、组织架构的设定完成之后，人才就有了相应的展现机会。韦尔奇的精到之处就在于对人才的锻炼，也就是任用。这种锻炼并不是论资排辈，而是完全按照成绩来确定职位，不怕年轻和经验不足遭受损失。未来，任何人都不可断定，因此，对于未来的考核需要通过最终的结果来判定。
因此，GE对于做出成绩的年轻管理者、科技人才、复合人才、专业人才敢于提拔、任用。这就是GE竞争战略、生存战略等最终能够成功的真谛。
8掌控战略的执行与监督
当“做什么”和“如何做”都得不到质量保证的情况下，战略执行与监督自然而然地成了高管们耳边常常念起的“紧箍咒”。但如果能够像GE一样构建具有企业特色的战略执行与监督模型，那么相信企业的“做什么”和“如何做”等问题都能够得到很好的解决。
GE董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特说：“要建立一个非常好的运营机制，首先要集中在增长这个目标上，同时也有一个非常好的约束自己、规范自己的机制。尽管GE有10个业务部门，像金融服务、电视传媒等部门在全球进行发展，但是每年都有同样的四五次运营规划。尽管GE飞机发动机部门和医疗系统部门不一样，但是它们的相同点是它们的文化，它们的运营机制，它们的人才制度等其他一些事情。我想这才是在保持企业家创新精神的同时，建立起一个规范的制度。”
许多人对于战略制定极为重视，但却对战略执行和监督问题重视的程度不够。在实际工作中，有些企业仅重视两端，却忽略了中间。我们经常看到，许多政策虽然制定得很完善、精美，结果也很漂亮。但中间因为出现偏差，例如，违反了职业道德、企业纪律，出现相当多的负面新闻，对企业形象、品牌形象产生了巨大杀伤力。而GE在战略制定完成后，却并没有放松对执行的监督，在工作中逐渐形成了GE战略执行与监督模型。
战略意图与过程管理紧密结合，逐步推动战略步骤的实施。GE主要利用年度预算的制定与执行，对战略步骤进行推进和监管。一般情况下，每年度的预算制定需要准备3个月左右，包括滚动调整三年规划、全员的预算、各事业部资源分配、重点项目实施资源调配、预留资源等。
考核目标与经营目标挂钩。在制定年度预算的同时，GE将相应每个事业部、职能部门、领导者、管理者、专业人员等每个人的工作业绩、奖惩措施等都直接或间接地与经营目标挂钩。这样，就会使得每个人都有一个清晰的自我责任认同，就不需要有人在背后督促。总体上的考核标准是：高于平均水平、高于竞争对手、高于自己去年的能力水平。
考核、检查、改进、提高、传帮带相促进，形成利益链条。GE通过自上而下的业绩考核，由下而上的员工建言建策等形式，不断完善和深入考核目标，使其更有操作性。同时公司还要进行定期检查，以督促每个人按照考核目标的要求，完善自己的工作。每个部门都有一个每周更新的行动计划，明确要做的重点事项，它被称为“里程碑”，有明确的责任人和完成日期、奖惩措施。每个成功和失误，必须要有相应的负责人。
通过对GE战略模型的分析，我们可以看到战略真正的流程应该是：计划、衡量（指标）、控制（监督）、考评等四项工作连成一个闭环。面对当今市场竞争态势，虽然战略计划制定完毕，而且非常翔实完善、富有竞争性、成功预期很大。但是我们也不能够抱着侥幸的心理。要清醒地认识到目前企业能够运用的资源（人力、财力、物力等）与达到战略计划之间有多大差距。之后要根据这些差距制定相应的行动，每一行动阶段内要达成什么样的目标，这些目标应该可以用数字指标衡量。
数字化的衡量指标非常重要，我们不能用一个简单的含糊目标来确定。例如“我们要降低成本”，成本降低到什么程度？如何降低？降低的成本所获利润如何分配？是全部归企业自身，还是给予降低该成本的部门、人员一定的奖励？等等诸如此类的问题都必须考虑到。企业成功不怕细致而怕粗放。
