麦肯锡建议废除冗余的层级，但考虑到这种改革的风险大、时间过长，仅有二三年任期的琼斯显然已经没有精力和时间进行这项改革。韦尔奇继任后，秉承琼斯的意见，进行了大刀阔斧的改革。他将29个层级削减到了6层，减少管理层就可以促进沟通效率，使基层的意见可以迅速反映到高层。韦尔奇认为，减少层级可以帮助高层迅速鉴别哪些管理人员认同企业价值观。在一年内，韦尔奇解聘了4名高层管理者。最终，他将50多名的高级副总裁减少到了10名，数千名中高级管理者伴随着17万名员工一同被解聘。
GE的解聘充满了“人情味”，除了给予极其丰厚的补偿外，还会对解聘人员进行培训，使之更快掌握获得其他工作的能力。GE人有这样一种自豪，即使是最差的员工到了其他单位，也会成为最好的员工。因此，GE被解聘的员工也会成为其他企业争抢的对象。减少层级、淘汰冗员并非证明员工能力不足而仅是不适合在GE工作而已。
改变了层级之后，韦尔奇对员工和管理者进行了“洗脑”。韦尔奇告诉他们：“长久以来，我们没有意识到一点，我们只关心那些毫无意义的数字和报表，对关键问题却视而不见，我们做了太多的无用功，浪费了太多的时间。我们应该只关心三件事：架上的货物是不是有人买；口袋里还有没有现金；顾客是不是带着笑容来，带着感激走。”
其后，韦尔奇又提出了“大公司的规模，小公司的灵魂”这一理念，要求GE要有小公司那样的创业激情，在公司内部不论什么人、什么部门都可以参与到公司的管理与决策中去，都可以提出自己的意见。上下级之间能够进行很好的沟通，使市场反映速度能够与市场变化同步。小公司喜欢冒险、敢于创新，而大公司则与之相反，畏手畏脚，瞻前顾后。因此韦尔奇在承认大公司有大公司的不足的情况下，极力呼吁保持小公司的灵魂。去掉无所谓的层次，取消那些无用层次的设置，因为它们只会减慢速度，阻碍前进。
韦尔奇削减管理层级的目的就是为了建立一种扁平化的组织结构，也就是改变以前金字塔式的管理结构，减少管理层次而增加管理幅度。同时还要充分向下授权，使决策尽量由最了解相关情况的管理人员做出，而领导者做的则是利用自己最大的能力在旁边进行协作。为了加快扁平化组织结构的实现，韦尔奇在1986年要求高层管理者采用各种形式，向他人学习，采纳别人的最佳作业方法，韦尔奇把它叫做“合力促进”。他认为组织中的界限分为显界限和潜界限两类。显界限就是组织层级，潜界限则是人们的思想。例如，管理者认为自己是强者，是领导就应该比别人强。虽然是同事，如果我向他学习、求教，就会显得自己比他差，那么我就没有资格成为更高一级的领导者。对于被管理者则往往安心被管理，认为只要做好自己的本职工作就好了，其他的事情与自己无关。这种潜界限显然是实现“小公司的灵魂”的最大阻碍。
显界限虽然会面临着各种阻力，但有形的敌人总比无形的敌人要好对付。为了全方位地打破潜界限，韦尔奇再次提出了“无障碍沟通和交流”的概念，1990年韦尔奇在全公司展开了“倾力解决”计划，以促进这一思想在全公司范围内得到贯彻。这项计划要求员工的思想、建议可以不被任何形式阻挠而向高层管理者提出。对日常问题出谋划策并非是高层的专利，相反，处在一线的员工更有发言权。因为他们与市场、生产线等一线工作朝夕相处，往往更了解事情的真相和问题所在，可以提出更具有创造力和针对性的建议。
经过上述步骤，GE终于在20世纪90年代形成了这样一种公司氛围：每个人可以毫无保留地发表意见，讲真话会受到奖赏，而那些只会喊叫的上司则会受到惩罚。管理者和员工之间有了一种信任，虽然会有争吵，但最终会统一意见，并且这种意见更接近于真相。当然，这种统一意见的获得并非是单方向的，双方的参与会使得约束力对双方都有效。
需要明确的是，打破官僚主义是一件长期而复杂的任务，GE用了整十年的时间才将其影响降到最低，但韦尔奇对其仍有着某种担心，他说：“通用电气的员工需要保持一种多疑的态度——因为人的天性中就有着官僚主义的倾向，这种倾向是让人难以抗拒的，即便能够抵制，一眨眼的工夫它又会回来。”
58成就世界第一企业的关键——学习
GE公司是一家学习型的企业，当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。
业绩考评是为了什么？这个问题似乎很简单，无非是为了考查员工及管理者是否合格，进而对不合格者决定去留。确实，许多企业的着眼点都在此之上，但GE却认为：完善的考评体系，要能有序地进行业绩评估和升迁前景评估，并且有能奖励最优、淘汰最劣的制度。
要让被考评者懂得什么是进取心，如何进取以及如何提高自身的能力。人的绝大部分素质构成因素，都是天生和锻炼两者的混合体，例如毅力、观察力、分析能力等。有的人对于60分便心满意足，但却可以门门过、年年过，从小学到大学轻轻松松；有的人对于99分都很气恼，总要查找原因，同样年年过、门门过，从小学到大学兢兢业业。前者显然没有进取心，后者则有很强的进取心。对于企业来说，拥有强烈的进取心是非常必要的。但这并非说明前者不好，他自有胜任的地方。可能他的创造能力非常强，很适合创新。这种人自信心比较强，看重生活质量，喜欢尝试新事物，却因为缺少进取心而往往浅尝辄止。企业要做的便是扬其长避其短，在适当的时候引进这样的人，作为改变企业某种文化特质、加强创新能力的补充。但由于这种人进取心比较弱，较高的才能因其性格原因而不能成就较大的事业，很令人惋惜。因此，企业就应该着力培养其进取心。
进取心就是面对任何问题都有一种紧迫感，自己不努力就会被别人超过，害怕自己成为最差的人。对他来说，学习和提高是充满乐趣的事情。他们认为停止学习将使得自己落伍，因此，终生学习理念非常强。
GE副总裁、培训事业部董事长鲍勃就明确指出：“克劳顿管理学院等培训机构的使命就在于创造、确定传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力。”具体地说，就是为GE员工的成长与发展提供培训，向GE各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。公司责任便是创造一种优良的、充满竞争、每个人都有机会脱颖而出的环境。
在企业内，学习的知识可以分为三大类：专业知识，如财务、管理、科学技术；职业发展知识，如有关中层管理的知识、高层管理的知识等；企业战略和文化相关知识，例如有关六西格玛方面的培训。韦尔奇希望GE成为学习型组织的代表，因此提出了“群策群力”、“无边界”等理念，打破各种界限，无论是管理者还是员工都可以互相学习。无论是何种职位、何种性别、何种地域、何种民族，对于学习来说，这些都不重要，重要的是被学习对象是否有价值。
正因为韦尔奇有着强烈的进取心，才会认为只要是人才就应该去学习、去提高，就应该一天比一天做得更好。经过十多年的努力，韦尔奇不无得意地说：“GE的员工和管理者们从内部学，从外部学，从上到下，从下到上都在学习。今日的GE核心竞争力已经不再是高科技而在于人才的学习能力。”
正因为有了学习的冲劲，才使得GE成为了诸多领域的领航者。
GE主张合法偷学。例如，大家耳熟能详的六西格玛管理，这本来是摩托罗拉公司的专利，但GE学习之后，将其完美贯彻、发扬光大。如今，人们几乎一提到六西格玛就会想到GE而非摩托罗拉。GE强大的学习能力不但使自身提高了竞争力，而且还开拓了更广泛的发展空间。例如数字领域的竞争。思科和Trioloy的榜样力量，带动了GE向这些领域发展，最终导致GE发现电子商务领域有着广阔的发展前途；GE采纳了克莱斯勒公司和佳能公司的新产品介绍技术，拓展了市场开拓能力；采用了GM（通用汽车）和丰田的高效原料供应技术，提高了生产效率，降低了成本。为把公司办成一个学习型的组织，GE每年斥资10亿美元用于培训。
学习能力的另一个体现就是能否辨认自己该学什么不该学什么，哪个是重点，哪个是非重点。韦尔奇说：“有人告诉我他一周工作90个小时，我会说：‘你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的——或是可以请人代劳的。’”
生产可以外包，学习同样可以外包，生产外包是因为自己的生产成本要高于其他企业生产的成本，为了提高组织效率、降低成本，所以才外包。学习也同样如此。分辨能力、分析能力、创新能力等本质上的能力不能外包，而对于一些专业性知识，例如财会、培训、人力资源等职业发展知识则完全可以外包。
提高学习能力是为了使自己的综合能力得到扩充和发展。只有综合能力得到了扩展，企业和个人在遇到问题的时候，不论这种问题是新是旧，都可以安然面对，自信地去解决。可以说，学习是GE成为世界第一企业的关键。
自信对于事业发展、个人前途极为重要，韦尔奇甚至将“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝之一。韦尔奇将其称之为“神奇且必不可少的自信心”，它是所有成功者的基础。没有知识和眼光的自信是一种莽撞，而眼光的锻炼除了经验以外就是知识的挖掘，而经验从另一角度来说就是一种实践后的知识。因此，我们可以说，知识是自信的基础。
59最鼎盛时刻就是要变革的时刻
“总是要想到变革是有好处的。不要彻夜不眠地担心对今后的变革预测不准。变革总不会太坏，它每时每刻都带来机会而不是危机。充分利用变革，领导变革，这样你的企业组织才不会因为变革而瘫痪！许多企业组织视变革为猛虎，怕得要命。我们要视变革成为充满活力、令人振奋的事件。把握变革，适应变革，我认为这是我们公司的最强项。”对于GE的创新和变革韦尔奇这样说。
俗话说“穷则思变”。只有事情到了“最危险的时刻”，常识、常规方法已经无法解决问题的时候，人们才会想到变革创新。这是一种常识也是一种共识。然而GE的历史却告诉我们：当事物发展到鼎盛的时候，同样需要变革创新，因为鼎盛的时刻也往往代表着企业的不足也即将达到鼎盛。
当GE处于事业发展巅峰的时刻，琼斯和韦尔奇便看到了公司已经处于危险边缘：机构臃肿、等级森严、对市场的反应迟钝。而此时，外界对于GE仍是一片赞颂之声。
变革是需要勇气的，当事物处于鼎盛时期，绝大部分人都会“自我膨胀”，并对那些变革者冷眼旁观，认为他们是在进行“自我标榜”。
特别是GE这样的公司，在技术上它开创了世界史上的许多个第一，拥有两位诺贝尔奖得主；在企业管理上，它开创了分权管理的先河。20世纪50年代，GE进行了权力分散，从此美国企业纷纷效仿，企业管理进入了分权管理时代。对于这样的企业，如果变革是激烈的，肯定会引来铺天盖地的批评声。
1983年韦尔奇放弃了GE引以为豪的小家电事业部，面对如潮的批评，韦尔奇回应：“在21世纪，你是停留在烤面包机的生产上，还是选择生产CAT扫描仪呢？”紧随其后，公司副总裁乔伊斯·赫肯汉姆便更加具体地说明了理由。小家电是一种低技术价值的产品，无论你的技术多么好，不出两个月全世界所有有技术积淀的企业都会研制或仿制出比这更好的产品。因此，GE的核心在高科技研究力量和资金实力上，应该去研制那些需要上亿美元，花费几年时间才能研制出来的飞机发动机、涡轮机、塑胶制品、影像医学设备等高科技含量、高成本开发、持久生命力的产品。而这些都不是普通企业可以胜任的，甚至是许多国家举国之力都无法做到的事情。
变革虽然需要勇气，但并非蛮干，它的步骤性、缜密性要求必须先有周密的计划。韦尔奇工作作风硬朗、迅速，但他初任CEO后的半年时间内，却隐忍不发。在这期间，他不断巡视GE查找问题，虽然他做过高级副总裁和事业部董事长，但毕竟不是站在整体角度看问题，其后拜访了管理学大师德鲁克梳理、讨教问题，才最终形成改革决心。
变革是一种不断否定自我的过程。随着时间的推移，市场竞争不断变化，以前证明行之有效的方法，并不能保证永远有效。例如“数一数二”策略，经济全球格局的变化、GE内部环境的变化，使得这一策略越来越不合时宜。韦尔奇是否能够面对这个现实问题，将是他有无变革之心的试金石。而他迅速改变了战略方向，将电子商务、六西格玛、全球化、服务作为了新的变革方向。
韦尔奇之所以敢于否定自我，就是因为他具备了变革者要懂得联系这一原则，作为企业领导者不能仅仅看到自身还要看到环境。当1981年韦尔奇接掌GE的时候，琼斯留给他的是一个美国排名第十的大企业，年销售收入25亿美元，利润为1.5亿美元，股票市值120亿美元。然而韦尔奇的眼光并没有仅仅放在自身上。任何庞大的个人和集体都不能脱离环境、市场。放眼整个美国和世界，有一种令人不安的趋势。当时，美国工业界的旗舰产业、行业、企业，一个个倒在日本战车上，而被寄予厚望的三大企业中的另外两个，IBM和通用汽车则苦苦地支撑着自己的战线，显得越来越疲惫。由此可见，美国企业界的竞争力正在下降，有可能波及到美国经济发展态势。而整体竞争力下降的原因是什么？GE是否也有这种危险？韦尔奇并未将自己的思想禁锢。当仔细研究时，他发现GE并非想像中的那样强大。
GE过于庞大，而且生产效率下降严重，由20世纪60年代的5%下降到70年代的2%。众多产品中只有塑胶、汽轮机、飞机发动机三种产品在市场占有领先地位，技术上也只有汽轮机拥有世界领先地位。过于松散的联盟在构建华丽外表的情况下，掩盖住了自己的虚弱。当市场竞争态势发生改变，这种不牢固的联盟就会被打倒，从而形成多米诺骨牌效应。
