在GE，对于某个并购行为的决定，往往是身处第一线的管理者进行构思、执行，他们需要向总部递交报告，告知为什么并购、如何并购，而总部的权力就是审批权，除非重大并购行为，一般来说总部并不参与并购战略的具体制订。而反观国内，某些并购行为，往往是领导者看中了某个企业，之后洽谈意向，领导者管理所谓的大方向问题，之后其他具体执行则交给了对并购过程毫不知情的其他人。
因此，伊梅尔特说：“整个并购的环节，应当被看作是一个完整的生命周期，而不是几个割裂的阶段。应该由同一个团队负责整个过程，从开始到执行都应该是由同一个团队来做，只有这样他们才会考虑到各种问题，而且第二次并购要比第一次做得更好。”
跨国并购中的执行能力主要体现在三个方面：一是文化层面的整合，二是IT系统的整合，三是客户层面的整合。这三个层面的执行能力将会帮助企业解决跨国并购中遇到的一些重要问题。首先要正确地对待文化整合，在并购当中也必须做一个决定，哪些是要保留的、哪些是要改变的，哪些是要调整适应，最好的情况是，双方能起到互补作用。现在很多企业对于IT系统的依赖性非常高，要确保企业并购后成功的运作，就必须把两个公司的IT系统整合起来，做到快速衔接、效率提高。并购达成之后，可能会出现因为与客户沟通不畅、竞争对手谣言、客户担心等原因，造成两家公司，特别是被并购企业的客户服务水平、客户满意度等急剧下降。因此，执行层面对于对外沟通有着很高的要求。
并购虽与收购相似，却差别甚远。一个企业的成长过程中或许会遇到并购的难题，要么并购别的公司，要么被别的公司并购，其中并购的奥妙需要琢磨和借鉴，才能达成最好的交易。
52入主亚洲消费金融业
2005年11月4日GE将消费金融业务作为其“增长引擎”，对相关业务进行整合之后，推出了新的金融品牌GEMoney公司。因为GE目前的主要利润来源——欧美市场已经出现了饱和情况，为此，GE将新兴市场作为了主攻对象，而亚洲作为新兴市场中最重要的组成部分之一，成为GE公司重点进入的地区。
邮局在几乎每个国家的经济、生活中都占有重要地位。中国邮政储蓄在短期内形成一定规模，就在于它的营业网点遍及各地。2006年GEMoney通过新加坡邮局发放了无担保贷款，年利率为14%。新加坡虽然属于发达国家，但其邮局仍然重要，作为城市国家的新加坡拥有几十个办事处，而通过这些办事处，GEMoney迅速在新加坡市场站稳了脚跟，与其他全能银行比肩而立。
GEMoney作为GE消费金融公司的主打品牌，已经初步展现了自己凌厉的攻势。在印度市场上，仅仅2年的时间，便在2002年成为该国第二大信用卡发行者。在泰国、马来西亚等东南亚国家，其增长率以欧美市场两倍以上的速度在递增。
为了尽快实现“金融超级市场”的目的，仅在2004年和2005年GE消费金融公司便以近30亿美元利用兼并、控股、入股等多种形式在中国（深圳发展银行）、菲律宾（历史最悠久的储蓄机构：吉宝银行）和韩国、中国台湾（万泰商业银行）等国家、地区，将一些中等规模的金融公司纳入其战略布局中。
GE实现战略目标的手段就是将目前单纯的业务服务，转向高级投资领域，例如保险、证券等。为此其首选业务便是信用卡和短期无担保现金贷款。GE先在日本市场进行试验，然后推向亚洲其他国家和地区。
GE作为亚洲零售银行市场的后入者，面对着的格局是：有些国家的国有本土银行控制着绝对市场份额；有些国家和地区则被花旗银行、汇丰银行、渣打银行等垄断；有些国家则是西方银行控制高端市场，本土银行控制中低端市场，GE面临的市场空隙少而竞争力度则较大。为此，GE选择了业务创新这一形式。GE信用卡业务通过公司联合来进入某个市场。GE先后与英国零售商Tesco、韩国现代汽车公司、泰国中央百货公司、沃尔玛、家乐福等公司进行广泛合作，进入各类市场进行消费信贷业务。更有业界人士分析，GE很有可能通过收购大型银行来加快进入步伐，而其首选便是著名的亚洲金融巨头渣打银行。
GE金融服务集团在55个国家和地区开展业务，其中国区总裁辛德华认为，GE中国战略的第一步，成为一家中国银行的合作伙伴的目标已经实现。发展信用卡业务的第二步也初步成功，目前的发展正在向第三步的住房贷款、汽车消费、商业贷款进军。最终将成为既能贷款又能存款的金融公司。
因为，GE在其他市场上往往以银行形式出现，在20年中收购了50多家银行。因此，深发行等中小银行对此极为担心，而对深发行来说更担心的是GE与其他银行进行合作。为了安抚中国合作者，避免20世纪90年代末的错误重演，辛德华对外宣称10年不会考虑与其他银行合作。
GE消费金融在各地根据不同国情采取了不同形式的合作。在日本、东欧、拉美、东南亚等地区采用了兼并收购形式，在印度等国采用了合资形式。由于中国金融业务的特殊性，GE和其他跨国银行一样，采取了合作方式，由国内合作银行提供牌照和分销渠道，GE提供零售业务方面的专业技能。
无论其采取的形式是什么，GE的战略目标就是：在亚洲中产阶层消费者中树立良好形象，无论是买日常消费品还是耐用品，或是买车买房，甚至是休闲娱乐，只要是刷卡消费、贷款消费，首先想到的就是GE。
GE在金融市场竞争中最被人称道的就是其创新能力，例如在日本市场上，因为信用体系建设比较完备，GE便设计了一种自动贷款机。只要客户把工资条、信用卡对帐单等放在机器上，自动贷款机便可以迅速进行扫描，将信息传送到中央处理机构。由中央处理机构对客户进行信用等级授权。如果审核过关，就会吐出一张信用卡，凭这张卡就可以马上提取现金。
在GE金融扩张过程中，它们避免了两种对企业并购造成极大危害的行为。一是并购方借助实力而将被并购方的主要管理层踢出；二是被兼并方的管理系统、方法、哲学等被取而代之。前者会带来管理队伍的混乱，后者则会带来员工层面的混乱。因此，我们可以看到，GE的扩张过程中，往往是对产品、技术等表层方面的内容进行梳理，而对管理层、管理理念等方面并没有涉及。显然二者并不是不需要改变，但改变的方法却不是强势介入，而应采用一种舒缓的方法，这主要是因为管理者是企业文化创建的主导因素，而员工则是储存企业文化的基因，是使企业文化长期存在的关键。因此，二者涉及到了企业文化的核心问题，公司对此不能不有所考虑。
53资本运营合作须先文化整合
在GE文化中有一种共识：想要在GE获得成功，必须得到很多人的支持。周围总是有很多优秀的人，他们大部分都十分愿意提供意见和帮助。同时，你也要有所专长，为别人提供帮助、建立信用、互相学习，形成一个良好的交往圈子。
GE消费者金融（中国）集团CEO柏迈克曾经与记者之间有过如此对话：“您认为什么是工作生涯中生存和取得成功的重要因素？”柏迈克回答：“执行力——这是成功的首要条件；适应变化的能力——众所周知组织是不断变化的；求知欲和好奇心；关系网——在公司内部和外部发展强大的关系网络；接受挑战性的工作——超出现有能力以外的工作，反而是个很好的学习和发展机会；承受风险——例如这项工作可能复杂或者条理不清楚，这就需要你来搭造结构，勾勒前景，以证明你在解决问题和执行方面的能力。”而柏迈克派出的迈克尔·巴瑞特便极为完美地阐释了他的观点。
2005年GE与深圳发展银行开展合作，为此，GE消费者金融集团的中国区首席执行官（CEO）巴瑞特亲自前往广州辅导深发行。深发行派出了本银行系统20多名骨干，参加了“团队交流会”，即一种集思广益的讨论会，不过其要求是：无论在形式上，还是在实质操作过程中，都需要形式活泼、不拘一格。
工作效率是GE文化中的重要组成，反观国内的金融服务则以缓慢著称。为此，GE首先改变的便是这种工作作风。虽然GE是深发行的第二大股东，但因股份额不足8%，所以各种深度合作都需要在各种谈判、妥协中才能达成一致意见。因此，巴瑞特等人耐心等待着合适的时机。时机成熟后，巴瑞特等人首先要让深发行团队人员认识到GE会给他们带来什么好处。
巴瑞特在交流中，首先将自己的想法写到纸上，然后贴在白板上。深发行团队人员，针对白板上的效率问题，有着深切的感受和想法。但由于文化的不同，在交流起始阶段有些吞吞吐吐。在巴瑞特等美方团队人员直率、自信的感染下，深发行团队也逐渐发挥了自身潜能，讨论氛围越来越活跃。
效率低下的主要原因在于信用卡申请制度比较繁琐，申请表格条目繁多且相当内容属于无用信息，以致很多交上来的表格内容不完整。而且审批过程不是按接手人审批而是按班次审批，当一个班次员工结束工作，下一班接手工作后必然会出现工作迟滞现象。因为他们要重新检查各项条目。
当天交流结束后，中美双方团队便对此列出了一些整改措施，例如：简化信用卡申请表、将每项待批的申请都派给某个特定的业务代表等。在之后的历次交流中，双方都从中学习到了各类知识。中方团队认识到了美方团队认真、专业的工作精神；美方团队则认识到了中方团队敬业、勤勉的工作精神。
随着与深发行接触加深，巴瑞特对中国刚刚起步的信用卡市场更充满了信心。虽然深发行的不良贷款占贷款总额的7.9%，资本充足率只有3.7%，被穆迪评级机构评定为级别较低的E+。但它在国内拥有242家分行，总资产也达到了250亿美元。在2002年就已实际进入深发行的第一大股东新桥资本（占股份的18%，GE的7.3%就由其出售）的主持下，管理水平已经有了很大的提高。
为此，GE消费者金融集团决定派出50名员工入驻深发行，帮助它在战略规划、引入新产品、客户服务和风险管理等领域进行改进。在双方签署正式协议后不久，GE消费金融集团便利用自己的强大形象，与沃尔玛进行联系合作事宜。最终在短短数月之内，便推出了“深发行-沃尔玛”联名信用卡。之后又与法国零售卖场欧尚推出了另一种联名卡。
经过对中国金融服务的考察，GE认为只要帮助深发行改善客户服务水平，把客户真正重视起来，就会拥有良好的发展前景。提高服务质量水平是GE的拿手好戏，为此，GE团队开始对深发行员工进行了“六西格玛培训”，帮助其建立了一个高科技客户服务中心，该中心首先由GE的经理人员主管运作，深发行员工则与之一同工作、学习，时机成熟后由深发行人员接管主运营。与此同时，GE还将深发行的客户服务人员派往印度进行培训。
管理工作的最基本方法就是建立原则和标准，而这是以流程化、数字化为主要特征。因此，GE将大量标准化操作流程、规范化数字标准引入深发行工作流程中和评价体系内，使深发行的管理观念、手法迅速赶上世界水平。
