韦尔奇走马上任后，为GE勾画了雄伟的发展蓝图，他要让公司更精干，更有效率。于是他投资4500万美元扩充校园建设和设施，使克劳顿学院成为一所现代化的学校。相比之下，韦尔奇对其他部门就显得很吝啬了。
在培训的指导思想、具体方法、程序上，GE采用“使学员处在风险之中，让他们在理智上、情感上，甚至在肉体上处于风险之中”的指导思想，具体方法是“户外训练”方法和“行动学习”方法。参加培训的学员大多都是中高层主管，都习惯了坐办公室。为锻炼他们的体魄和毅力，所有人都会被命令进行攀岩训练。这对于每天坐办公室的人来说，无疑有着“生命危险”。在巨大的幻觉刺激中，他们获得了一种“新生”，这就是户外训练。其形式不仅有攀岩，还有各种游戏，每个游戏都会针对一个问题，例如团队协作、创新能力等等。行动学习就是让学员们去解决企业的现实问题，拿出解决方案，请他们的上一级主管决定是否可行。首先，教员们会介绍一些理论，可能是商学院理论，也可能是韦尔奇的理念。值得关注的是，克劳顿管理学院的教材，往往成为商学院的教材。教员们教授理论之后要求学员根据这些理论分析自己的单位。
邀请韦尔奇等高层领导对学员进行教育，也是主要培训方法之一。这一过程是极为保密的，因为韦尔奇会借此机会了解企业运行情况、查找问题、宣布新的战略决策、传播某种理念。1997年《新闻周刊》、《时代杂志》的记者，《韦尔奇的通用之路》的作者施雷特有幸目睹了韦尔奇在克劳顿的授课情景。其基本过程是：首先韦尔奇表示要结识在座的每一个人，要求大家自我介绍，并跟他们聊各自业务情况，这一过程需要大约30分钟。接着，韦尔奇开始给学员们讲解“领导”的含义。然后，韦尔奇转入讨论公司的发展问题。在授课开始之初，学员们早被告知这次演讲的主要内容是提高领导艺术。因此学员们事先准备了一些问题，当面请教韦尔奇。经过一段简短的讨论之后，韦尔奇做总结性陈述。这一过程大约2小时30分钟。最后，韦尔奇与学员们共进晚餐。
在克劳顿管理学院，学员们往往要接受长达一个月的培训，培训中理论与实践交相呼应。课程设计相当完善、繁琐。例如课程设计单就多达154页，包括新近管理人员培训和有经验的管理人员培训、高级财务管理学、高级资讯科技管理学、高级营销管理学、如何进行创造性思考、人际沟通技巧等。期间的理论授课部分在2000年以前便被编纂为八大册专业管理论著，成为许多商学院开设的基础课程。
GE公司每年花费10亿美元进行领导培训，并对6000人左右的管理集体进行评估，其间的细节由于过于庞大，不可详述。这种培训也不是所有公司能够效仿的行为，因为并非所有的公司都有GE的实力。但是这并不会妨碍我们学习GE培训模型。因为我们已经知道了培训模型的精髓，我们能够做的就是把它运用到实际中去。
正因为有着如此庞大的培训规模，才会使得无论任何人离开GE，GE都将有几个可以继任的领导人或管理者，这便成为了企业永续经营的基础。而在这一点国内公司应该极为注意。因为国内领导者往往采用一种个人英雄主义式的领导，缺少培训、缺少锻炼替代领导的人才和机会、时间。因此，当创始人或某个英雄领导者、管理者出现问题后，企业往往随着灰飞烟灭。
20GE的内在驱动力
GE副总裁兼首席教育官鲍勃说：“当我们犯傻的时候，聪明人就特别有用；而有强烈进取心的人，不管遇到什么挑战，他们都会挺身而出。不管需要做什么，他们都会去做，并比人们要求或希望的要好，因为他们有内在的驱动力。”
驱动员工更好地工作，可以提高效率、降低企业运营成本，进而获得竞争优势。许多企业就采用了硬性规定及制度来进行驱动，结果员工们的积极性越来越低，表面上听从管理，背地却做着各种各样的反抗。虽然不会出现类似于工人破坏机器这样的极端事件，但却带来了工作效率低下的弊端。
因此，人力资源部门就应该采用一些方法进行管理，使员工的敬业精神、进取心重新被激活。为此，人力资源部门首先就要明确的是人力资源经理应当做什么。GE首席教育官鲍勃告诉我们：“出色的人力资源经理应当是雇员利益的维护者。”
人力资源部门的主要解决方法就是指导员工更好地安排时间、提高自我能力、做好人生规划，成为员工的咨询顾问。只有这样才能提高员工满意度，进而增加企业凝聚力、激发员工的工作积极性，即使员工跳槽也会对原公司进行正面的宣传，借以吸引更多、更优秀的人才。
人力资源部门应该不断督促员工进行学习，告诉他们需要迅速补充哪些知识。正如鲍勃所说：“如果你想成为一个中国大公司的CEO，或是一个大跨国公司的CEO，你就要比别人成长得快，要学习如何更快地表现出业绩。”
鲍勃认为中国公司的管理者善于支配下属，告诉别人去做什么，但他们不太擅长在一种没有固定模式的系统中工作，也不会领导别人、激励别人。GE则会对这种领导者进行培训，锻炼他们掌握这些能力，并且让他们学会给员工提供学习和发展的机会。GE也会有意识地不确定员工的工作范围并经常扩大他们的工作范围，来锻炼他们的能力。通常的做法是让管理者给员工一个目标和时间，并提供一些可利用的资源，然后对员工说：“你们需要想想怎样做才能完成它。我没法告诉你们应该怎么做，需要你们来想办法完成它。”
因此，评价人力资源部门工作是否有效的标准就是看有多少员工得到了这种咨询服务，再与全体员工和未得到这种服务员工的百分比进行比较，两者越来越升高，证明人力资源部门工作越来越有效。除此以外，得到服务的员工是否改善了工作质量、改善幅度有多大、员工对这种服务评价如何，也是评价人力资源部门工作是否有效的主要方法之一。
人力资源部门的另一项工作就是考核管理者接受员工建议、执行员工建议的程度有多大。绝大部分企业都希望提高员工的积极性，希望员工能够参与企业建设，在GE这种行为叫做“群策群力”。但现实生活中，许多企业却执行得并不理想，原因何在？就在于管理者接受到员工建议后，是否进行了认真思考；是否接受了员工的合理化建议；是否真正执行了员工的建议。那种仅仅口头上表示员工建议非常重要，例如“你的建议非常值得参考”的语言，也许在初始阶段会起到很好的激励作用，但如果这种事情出现次数多了，而接下来没有具体执行的行动，也未将没有执行的原因告知员工，久而久之，员工就会认为这仅是“走过场”，不但会影响其积极性，也会使得员工对企业领导本身素质产生失望。
企业管理中经常会出现主管和员工发生争议的事情，人力资源部门的主要工作之一就是解决这些问题。这就涉及到另一个重要指标：平均争议解决时间，即这项争议用了多长时间成功解决。当然，成功解决的标准是获得双方认同，而解决方案必须是公正、合理、令人满意的方案。平均争议解决时间越长，就代表着人力资源部门工作效率越差、变动成本越高，企业经营也就风险越高。因此，抑制成本增长的方法就是缩短解决时间。
绝大部分国内公司因其成长时间较短，没有形成较好的管理系统和管理哲学，因此往往特别重视绩效考核指标体系，而忽略其他指标体系。但是这却可能使员工丧失对公司的向心力。考核代表着一种博弈，表面上员工服从，实际上他们的内心未必服从，表里不一的结果会导致工作效率无法达到真正能达到的程度，因为员工带着某种怒气甚至怨气在为公司工作，而不是为自己工作。这样的情况绝对不会使公司与员工成为一体，肯定是公司效益一有下降或员工自身素质一有所提高，跳槽率就会上升。面对这种情况，国内企业应该努力做到以多项指标体系评估员工和部门的工作能力。构建以增加员工个人价值和能力为管理思想，以协助构建自我管理和提高员工满意度为主要管理目的的管理体系。
财务部门和人力资源部门以及其他职能部门应该通力协作，把激励员工、提高员工满意度作为管理的主体方法，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，将员工的积极性提高，从而降低变动成本，提升企业竞争力。例如，如今的房地产价格越来越高涨，员工自然会拿工资增长率和房地产价格增长率作比较，原因很简单，住房问题关系到人的一生。这时候企业应该帮助员工计算他的财务报表。这样做的目的是让员工明确自己现在的资产有多少，能够用什么方式创造自己的资产，从而更快地实现买房子的愿望。其中最主要的是利润表的构建。利润表由收入、成本以及其得到的利润组成，能真实地反映出员工每个月的速度累计，现在怎样，未来三年、五年、十年怎么样，50岁准备退休的时候应该会是什么样子。假设企业内部员工都对财务不理解，对个人的财务状况也不知道怎么计算，那么他也不知道自己未来会做到什么状况，因此也就不可能设定自己的人生目标。因此，人力资源部门首先就应该帮员工做职业生涯规划，用财务工具如资产负债表、损益表等来帮员工规划，以使其产生对本企业的认同感。
21公司内部可“跳槽”
GE中国《员工手册》中有这样的一段话：为了促进每一个员工在事业上的发展，将他/她的潜力真正发挥出来，凡在GE公司现岗位连续工作满12个月的员工，都有资格通过“内部工作职位转岗申请程序”申请新的工作机会。无论是内部候选人，还是外部候选人，都应按预先确定的审查程序加以考虑和评价。最终的选择则依候选人的资格是否满足工作需要而定。
内部转岗对于大多数中国企业来说是个既熟悉又陌生的词汇。熟悉是因为内部转岗的事情在企业内部经常发生；陌生是因为中国企业很少对这一现象提高到GE这样的高度。GE将“内部转岗”作为提高凝聚力、展现员工自我价值、提供员工关怀的平台。而在国内，这一现象往往是“失败者”的代名词。
在国内众多企业中，内部转岗往往是这样一个过程：企业管理者看到某个职员在某方面的特长将其转岗；或者是企业管理者因为下属工作不力将其调往其他部门。而在这一过程中，被调转岗位的职员却几乎没有讨价还价的能力。只有那些对管理知识略懂一二的管理者，才会提前告知被调转岗位职员将被赋予重大责任，但其目前还需要加强某方面能力的锻炼。由此可见，对于国内管理者来说，内部转岗往往是提升或降职的方法，或是稳定有技能的员工或骨干的方法。它存在很大的随意性，并且被转岗人员没有任何主观能动性。因此它根本不能显示“内部转岗”的优越性。
内部转岗有利于提高员工的积极性。因为在企业各岗位中，虽然职员以前的经验或学历都指向该岗位，但其内心所向并非如此。也许是迫于社会压力，也许是迫于家庭压力，也许是迫于生活压力，职员才将自己的兴趣或最佳能力暂时放弃。而人们从事自己最感兴趣事物的能动性显然是最高的，而且也最容易出成绩。因此企业提供这一满足理想或最佳能力的岗位将会提高员工工作的主观能动性。
内部转岗有利于提高组织效率。如上所述，尽管员工能够满足岗位要求，但其效能并非最好，因此组织效率必将受到影响。而内部转岗可以提高个人的工作效率，从而提高整个团队的组织效率。
内部转岗有利于降低员工的受害程度，展现企业关怀。在“末位淘汰制”盛行的企业界，内部转岗是一种员工关怀的展现。人的发展潜力是无限的，但因为各种原因，人们往往会呈现某种不足，因此内部转岗是找到员工擅长领域的一种方法，是对员工的一种挽救。“末位淘汰制”虽然可以提高组织效率，但其杀伤力同样不可小视。虽然各种舆论都呼吁企业进行自我审视，但真正能够做到这一点的人却很少。这必将会对员工在某种程度上造成伤害。再加上其他因素例如国情等的影响，“末位淘汰制”被淘汰者往往不是因为能力，而是因为其他原因。弥补和杜绝“末位淘汰制”的不足的方法之一就是给予员工重新适应某种的工作机会。
在GE“内部转岗”过程中，管理者并非国内企业那样属于完全强势地位。在GE管理者必须将职位空缺信息向全体员工公开，即使本部门内的工作已经安排就绪，员工申请完全合乎规定和条件，也必须同意转岗。
GE员工可以提出转岗申请，只要他在现有工作岗位工作12个月，就可以向本岗位上级和人力资源部门递交申请书，填写相应表格，写明转岗原因、自我情况介绍等项目之后，然后由人力资源部门对其进行审查申请、选拔考核、协调关系。其中协调关系最为麻烦，因为人力资源部门要与用人部门和原部门进行工作进度调整，以保证后续工作的顺利进行。申请员工必须在新单位发出录用通知之后，在30日内到达新岗位。
GE内部员工转岗与其他企业不同，因为GE强大到每个部门、岗位都似乎可以被看作一个企业。因此转岗后的职员将被视同为新员工。各个部门对于新员工的要求完全适用于转岗员工。转岗人员要参加三个月的综合性新员工培训。培训完毕后，填具“试用评定表”，确定试用结束。不符合录用条件的，可以随时终止劳动关系。试用期圆满结束后，双方可以根据劳动法的规定提前30天书面通知或以等同于通知的支付方式，解除劳动关系。
GE的人力资源部门对于新员工和转岗员工，每年要确定培训方向，填写“年度人力资源项目评审”表，制定培训项目、流程，向员工推荐适当的课程，帮助员工选择适合自己的课程，帮助员工提高与工作相关的各种技能，提高公司的效率与竞争能力。这样才能使员工更好地适应企业的发展，产生心理认同，并为企业贡献自己最大的力量。
22有功必赏，有过必罚
托马斯·欧博伊尔这样评价GE亚太销售公司总裁杰夫·普迪：“他和几百名撒欢儿干活的工作狂一起狂奔在‘快车道上’，9年当中换了11个岗位。他的个人生活和职业生活整个混为一谈了，他的前妻曾无数次对他讲‘杰夫，你娶的是GE，根本不是我。’做销售正好迎合了他喜欢带有国际性质、情节复杂、又能体现高度冒险精神的心理。”
