搞管理，说道底就是管人。管人当然不能没有心计。笼络人心的心计、放权收权的心计、识人用人管人的心计、树威立严的心计、以德服人的心计、处变不惊的心计、防小人的心计，这些都是管理者必须谙熟的。在现实环境中，没有智慧，没有手段，没有心计的人绝不会搞好管理，也很难坐到管理者的位置上。
[BT2]1.深谋善断的心计
有“心计”的管理者，一个突出特点就是办事果断，多谋且有魄力。缺乏这种品质的管理者，做事优柔寡断，在做决定时，往往犹豫不决，而在做出决定之后，又不能坚决执行，缺乏迅速果敢和灵活应变能力的管理者，只能错失良机。
在《三国演义》一书中，关于诸葛亮果断多谋的故事，有很多描述。
西蜀的街亭被司马懿夺走之后，司马懿又率大军50万去夺取诸葛亮驻守的西城。当时城中只有2500名老弱残兵，这等于一座空城。面对强大的敌人，战也不能战，守也守不住，又不能逃跑。在这千钧一发的困境中，诸葛亮毫不犹豫地隐匿兵马，城门大开，令少数几个老兵装作平民百姓打扫街道。他自己登上城楼，面对城外而坐，弹琴，饮酒，怡然自得，一派永庆升平的景象。正是这场“空城计”，使司马懿仓惶逃走，诸葛亮扭转了战局，由败转胜。诸葛亮决策果断，堪称典范。
培养果断品质的因素有很多种：
第一，有广博的知识和丰富的经验。谋略与知识是密不可分的，只有知识广博才可能足智多谋。诸葛亮在未出茅庐之时，就上知天文下晓地理，对天下大势了如指掌，并根据当时的形势制定了东联孙吴，北拒曹魏，三分天下有其一的对抗战略。可见他能果断地制定“空城计”的谋略也就不足为奇了。
第二，果断的前提是充分熟悉客观情况、认真研究和掌握交往对象的各种情况。曹操率领百万大军进犯江东孙权疆界，东吴朝野上下，主战主降者各执一词，孙权也犹豫不决。出使东吴的诸葛亮，详细分析了曹操的各种情况。诸葛亮认为，曹操号称百万之师，其实不过四五十万，而且降兵将多，军心不稳，没有战斗力。曹兵皆北方人，不服南方的气候、水土，不习水战，难以致胜。这样的分析，使孙权点头折服，接受了诸葛亮的东吴与西蜀联手抗曹的谋略。这从降到战的转变，正是通过全面分析和充分掌握作战方的情况而制定的。
诸葛亮设计“空城计”，也正是他经过深思熟虑后对司马懿心理状态的正确判断。正如诸葛亮后来所说：“此人料吾生平谨慎，必不弄险，见如此模样，疑有伏兵，所以退去，非吾行险，概因不得已而用之。”
第三，对较为复杂的交往活动，为了实现谋略，往往需要同时设想多种方案，以便于主体能选择最有利的交往方案。
第四，要把握时机，果断地做决定。俗语说：“机不可失，时不再来。”交往的谋略要配合一定的机会，一定的谋略需要在特定时间和地点，在特定条件下才能成功，此外谋略也是随着时间、地点、条件的变化而变化的。
管理者的果断不同于冒失或轻率，果断是经过了深思熟虑、充分估计客观情况之后迅速做出有效的决定；在条件不足，有时间等待时，积极准备；在情况发生变化时，又善于根据新情况，及时制定新的应对策略。
[BT2]2.不要事必躬亲，你还有更重要的事情要做
凡是有心计的管理者都会掌握一个度，做大事时从不去过问一些可问可不问的细节，尽力去实现“只管两头不管中间”的管理方法，敢于适当放权。
作为管理者，万不可事必躬亲，那样不仅会浪费原本有限的精力和时间，甚至还会耽误和浪费做事的机会或时间。
法国著名领导和管理学家法约尔提出：领导办事不要在工作细节上耗费精力，对于具体细节问题，应放手让下属去做。领导大包大揽，不仅可能处置不当，而且会耽误对重大事情的解决。当然管理者在抓大事的同时也应保持对小事的了解。面对纷繁复杂的问题，管理者应该首先找出属于自己职责范围的问题，进行分类整理，然后按照轻重缓急的顺序一件一件地去处理。
美国前总统里根是一位优秀的国家领导人，也是一位办事精明的人。在美国，即使不支持他的人也会承认，他在任总统期间取得了显著成就。里根的做事原则简单明了，其突出特点是精于决策，善于组织人才去实施决策。
里根认为，他的作用是为政府指明方向的，而不是一个不放手的经理人或谋士，他的日常工作都交给下属去办，而把自己的注意力集中在一些重大问题上，这是里根取得成功的要领之一。
里根从不过问事情细节，但在重大事情上，他注重得到据以作出正确决策的足够信息。在每一个重要决策前，他都要求内阁秘书办公室为其准备一份两三页的备忘录，概要列出各种选择及其利弊，并详细说明那些内阁成员和高级助手在力主采取哪些方案，有关机关还准备了内容较详细的文件，里根对这些文件一一仔细阅读并熟记，随时召集有关人员开会，对问题进行辩论。他听取激烈争论的不同意见有极大的耐心。就这样，里根依赖工作人员的分析，加上自己的判断力作出决策，关键时刻还站出来向国会和选民发出呼吁，并提出某项计划的战略意见，以便求得支持。
里根使他的设想成为现实计划的第一步，是竭尽全力物色恰当的人员来辅助他。他曾对美国《幸福》杂志记者说：“让那些你能够物色到的最出色的人在你身边工作，授予他们权力，只要你制定的政策在得到执行就不要去干涉。”他对自己的职责有明确的设想，但也经常地、手段巧妙地作出妥协，避免纠缠枝节问题。
里根之所以成为一位优秀的领导人，就在于他深谙领导办事之要义。正如尼克松指出的，“领导代表未来，代表方向”，而“管理只代表今天，代表过程”。“领导者不仅要正确决定什么是应该干的事，而且还要说服他人去干这件事”。可见，领导者办事应当管而且必须亲自管的是决策和推动他人去实施决策，而不是在办事上事必躬亲。
当今世界，由于科学技术的革命，社会化大生产的高度发展，即高度发展的生产社会化、科学一体化，管理者面临着许多新情况、新问题，如决策目标规模大、结构复杂、功能多样、变化迅速；决策所依据的信息量大而多变，具有极大的不确定性即新颖性、模糊性、随机性，要求管理者具有更敏锐的统率全局的能力，来制定出未来战略性的决策目标，至于决策的实施，则应放手由下属即执行人员去具体执行，因为“真正的管理者不是事必躬亲，而在于他要指出路来”(美国管理学家H？米勒语)。而当好“指路人”的关键就在于集中精力办大事，大事精明，方向才能明确。
管理者需要集中精力办的大事是决策的制定和推动决策的实施。而礼仪性的迎来送往、事务性的日常活动、操作性的规章程序等等，只要不是与组织的大政方针直接相关的一切事情，对管理者而言都是“琐事”，都应尽量避免亲自处理、亲自裁决，不能因琐事而干扰管理者对大事的全局性把握和决策。同时，为了保证决策的正确性和取得预期效果，发布推动决策执行的指令、学习、调查和思考，也是管理者必须亲躬的大事。
管理者应该把所有不一定非要由自己去做的工作交给部下和参谋部去做。管理者应当处理那些常常引起他个人注意的问题，但是他在这方面的精力和时间总是不够用。
当然，不在工作细节上耗费精力并不是说不注意细节。作为一个管理者应该事事都了解，但他又不能对什么事都去研究、都去解决。管理者不应因为关心小事而忽视了重大事情。大局工作组织得好，就能使管理者做到这一点。
[BT2]3.识人用人的心计
身为管理者，必须具有识人用人的心计。自古知人最难，但是只要抓住其要害，还是能做到知人善任的。仔细考察，通过观察其言行举止、为人处世的风格等，再做一个全面的评定，才能做到知人善任，也只有做到识人才能做到正确用人。
就管理而言，知人用人最难。要想知人，首先要察人，而且是正确的察人。古人指出，知人既难，察人必慎。慎即慎在选择正确的考察方法。正确的考察可以导致准确地评价一个人，从而对使用这个人的风险进行评估，并使他能够恰如其分地发挥应有的作用。所以，古今智者无不慎重选择察人之法，并从中积累了大量的宝贵经验。
让我们再回到清朝康熙末年，我们就会发现在当时都想继承皇位的诸皇子中最有心计还是当时的四皇子，后来的雍正皇帝。现在看来，胤禛能在权力角逐中赢得胜利，有其缘由。他的精明、务实而又严格的政治观点和作风，会取得一部分人的支持，康熙也未尝不因此而欣赏他，取中他，此其一。其二，他善于耍两面派手法，从而欺骗了对手和他的父皇，使政敌不以他为意，不集中力量对付他，他从而轻巧地取得了成功。第三，最重要的是，胤禛有一个集团，在关键时候用上了力。步军统领隆科多，统辖八旗步军五营，约有二万名官兵，掌管京城内九门钥匙，有他帮助，顺利地控制了京城的治安和局势，使反对派不能发动事变。允禵驻兵之所，基本上就是川陕总督年羹尧的辖地，年的治所西安，是内地通往西北前线的必经之处，容易控制允禵与内地的联系。因此，年羹尧起到了震慑允禵、稳定西北局势的作用。胤禛的奴才戴铎获知主子龙飞九五时正在四川布政使任上，立即向巡抚蔡瑛建议向新皇帝上书，劝其节哀，又提出优待八旗，从西边撤军等建议，以便稳定人心军心。可见胤禛党人从各方面维护他们的新政权。有了朝内外的一批骨干和拥护者，胤禛顺顺当当地坐住了龙庭。
仅以雍正十分喜爱的田文镜为例，就可以知道，田文镜得获异宠，在于老成练达，忠心耿耿。如果进一步探究，田文镜获得雍正宠幸的原因大概有以下数点：
1．反对年羹尧、隆科多
雍正初年的人事，多少会牵涉到年羹尧与隆科多。年、隆得势时，鸡犬升天，下台时则大受株连。相反的昔日反年、隆的人多获平反，田文镜便是其中的一个。
据说，年羹尧失宠时田文镜奉命调查年羹尧寄存的财物行踪，详细禀报，深得雍正欢心。所以，年羹尧、隆科多倒台之后，雍正只能依靠田文镜等与年、隆不和的大臣之力。
2．孤立无援
在朝野中，田文镜常常处于孤立之势，反受欣赏。以雍正个人的性情，认为众所称道者，可能柔善沽名，未必可靠。
从黄振国案起，田文镜被同朝大臣李绂、谢济世等围攻，雍正以为科举党比，力排众议。而此前，田文镜不得于年、隆的重视，又曾受大吏张廷玉、朱轼等阻挠。树敌越众，越受信任，这也是田文镜获宠的原因。
3．治尚严刻
雍正之世，为政严刻，旧史以为田文镜谨遵圣旨，诸事尚严，因而得宠。但雍正时期治理朝政尚严，而田文镜施政风格苛刻，虽是事实，甚至连雍正也觉得过度。
这样一个对朝政如此严格之人，当然很得雍正欢心，所以，雍正用人是有他独特的标准的。
雍正是如何任用这些支持他的人的？我们暂且不说，但就雍正对这些人才的了解和笼络就可知雍正确实是不枉察人、知人的高手。
其实，古代帝王识人之法是一个完善的系列，它包括下列主要内容：
其一，观察鉴别法
如何观察一个人？我国著名思想家孟子曾提出了对人才的几种观察方法。其一，孝悌观察法。即在家孝顺父母，出外尊敬长辈，恪守先王礼法道义，用以培养后代学者，此为仁义之士。其二，好善观察法。即喜欢听取善言，必将占据优势于天下，四海之人必将千里而来告之以善言；如果不喜欢听取善言，则谗谀小人必将蜂拥而至。其三，爱物观察法。即君子应爱惜万物，有了这种品性，就能由物及人，亲亲而仁民，将国家治理好。其四，观目观察法。即观察一个人最好是观察一个人的眼睛。眼睛藏不住人的邪恶。心地正直，则眼睛明亮无邪；心地不正，则眼睛黯然失色。孟子的察人思想虽然带有浓重的封建礼教色彩，但其细致入微的察人方法至今仍有重要的借鉴意义。
一般来说，对人的观察认识都有一个由浅入深的渐进过程，这个过程大致分三个阶段。
一是描述阶段，通过初步接触观察，即能描述观察对象的外貌特征、兴趣爱好以及文化程度、社会地位、工作情况等等。
二是预测阶段，即进一步了解观察对象的思想感情、思维特征、性格特点、为人处事态度等。这个阶段不但能准确描述一个人，而且能预测一个人的行为。
三是解释阶段，即进一步对一个人的生活经历、性格成因、行为的动机及心理基础等了解与认识。在这个阶段不但能预测一个人的行为，而且能解释其行为的动机以及性格基础和心理基础。因此，观察一个人，必须正确掌握观察的深度，尤其是对一个未知的“生人”，更不可盲目下结论，而应如孟子所说，通过若干方面的认真考察，才能获得准确的了解。
其二，设事考察法
即在对考察对象初步了解的基础上，有计划地安排考察对象完成某些任务或从事某些事务，以检验其才德，加深对其认识。对于这个方法的重要作用，韩非曾做过精辟的论述。韩非说：“即单看锻造刀剑用的锡和冶铸时的颜色，就是铸剑的能手区治也不能决定这剑的好坏；如在水中能砍鹄和雁，在陆上能斩断马足，就是一般人也不会怀疑这剑是锋利还是钝拙了。拨开马口，看看牙齿，端详马的外表形状，就是伯乐也不能决定马的优劣；让马套上车辆拉着车奔跑，直看到它跑到终点，那么就是一般人也不会怀疑这马的优劣。
设事考察法，在我国用人史上早有记载。春秋战国时，赵国国王赵筒子也曾经为选择王位继承人用过此法。赵筒子写了一篇训辞，并将训辞分别写在两块竹简上，叫两个儿子各执一块，并要熟记训辞内容。三年以后，赵筒子将大儿子伯鲁叫到身边，要他背诵训辞，可伯鲁一个字也背不出来；叫他把竹简拿出来看一看，伯鲁说早就丢失了。赵王心虽不乐，但并未面斥。接着赵简子又把无恤叫来，叫他背诵训辞，无恤从头至尾一字不漏地背了出来，后问他竹简在哪里，无恤立即从袖中取出，并恭恭敬敬地奉呈赵王。赵筒子心虽高兴，但并未面奖。通过这次考验，赵筒子了解了两个儿子的做事态度，认为老二能严守父训，听从教导，做事认真，勤谨有礼，便确立无恤为他的继承人。
设事考察法，根据不同的考察对象可以设置不同的考察内容，也可以根据不同的工作需要设置不同的考察内容。
当然，就实践考察这一点来讲，不一定都得采用“设事”的方法，也可采用“因事”考察的方法，即通过日常各人从事的各项工作以及各人所处不同环境观察其态度、品质和能力。这方面，清朝林则徐曾经总结出“观操守，在利害时；观精力，在饥饿时；观度量，在喜怒时；观存养，在纷华时；观镇定，在震惊时”的宝贵经验。
[BT2]4.招揽人才的心计
