在促成日本索尼公司和韩国三星电子公司相互开放专利技术方面，未来策略小组功不可没。这是他们为了集团将来的顺利发展、集团战略的早日实现所作出的建议。于是索尼和三星签署了专利技术互相免费使用协定。这项协定签署后，双方就可以免费或低价使用对方所拥有的绝大部分电子电器专利技术。这一行动体现了日韩两大企业在专利权问题上，从竞争走向合作。据悉，该协议有效期至２００８年，开放技术涉及两公司已在美国取得专利权的半导体技术、家用电器和信息通信产品方面的基础专利。索尼在美国注册的１．３万项专利中，将有９４％的专利授权给三星使用；而三星在美注册的１．１万项专利也将以相近的比例向索尼开放。
索尼公司常务董事中村说，三星电子公司的技术水平进步很快，索尼公司在几年前就认识到有必要同该公司进行某种形式的合作。三星电子公司在半导体存储器、液晶显示装置和移动电话等方面具有较强的优势，在国际市场的竞争中获取了较大的份额。而索尼公司在游戏机技术、高清晰度动态图像技术等方面具有较强的优势，双方在开展专利技术合作方面具有较好的基础条件。不过，为了培养两家公司的独特性以及保持健康的市场竞争，“差异化技术专利”和设计权利不包括在该协议涉及范围之内。索尼没有向三星授权的“差异化技术专利”包括与数字精密显像（ＤＲＣ）相关的技术等。三星没有向索尼授权的专利是与数字自然影像技术（ＤＮＩｅ）相关的技术以及家庭联网技术。
近年来，日本许多电子电器生产厂家与韩国、中国台湾等地区的电子电器厂家之间不断出现专利技术纠纷。例如，东芝公司状告三星电子公司侵犯了东芝公司的快闪存储器技术；索尼公司状告柯达公司侵犯其数码相机技术；富士通公司状告三星ＳＤＩ公司侵犯其等离子显示板技术；夏普公司状告台湾东元电机公司侵犯其液晶电视技术；松下电器公司状告韩国ＬＧ电子公司侵犯其快闪存储器技术等。
这些纠纷不仅牵制了各方管理层的精力，增加了许多原本不必要的开支，还不利于公司的对外形象。日本媒体认为，索尼和三星电子公司签署专利技术互相免费开放协定，有一个重要目的就是尽量减少不必要的专利技术之争。索尼公司的高层管理人士表示，通过与三星签署的协议，我们今后将只在那些值得竞争的领域开展竞争。其实，索尼和三星之前已经有过很多合作。
２００４年，由三星电子公司和日本索尼公司合资成立的生产液晶面板的股份有限公司在韩国牙山成立，计划今后每月生产６万张用于制造液晶电视的面板。此前，三星和索尼还在记忆棒市场有过合作。三星电子在其数码摄像机、ＤＶＤ、移动电话等消费类产品中都使用索尼的记忆棒。这两家公司还联合推广闪存技术。
有专家分析，在竞争日益激烈的电子产品生产领域，适当的合作会比竞争带来更多效益。这个决策确实对推动三星电子的战略发展有着不可忽略的作用。未来策略小组在三星集团的作用会随着企业竞争的加剧而地位日益升高。
周密的信息管理系统
“李健熙董事长一到日本，日本分公司的总经理与职员就会十分紧张。只要李董事长没有任何外部拜会或是晚餐约会的行程，往往会开会到半夜十二点、一点为止。会议主要是听取在日本与三星相似的行业或公司的动态报告。听完新推出的新产品手册和主要企业经营团队的会面、最新引进的制度、经营的状况、最热门商品等报告之后，立刻进行讨论。所有一起前往的随行人员也经常是筋疲力尽地返回首尔。”一位三星结构调整本部高层人员指出。外界总认为三星比其他企业更能迅速而正确地掌握信息。实际上，三星确实掌握了以企业文化和业务过程为中心的信息搜集精神。人力资源管理、系统建置或是ＩＴ投资等，不管是软件或硬件，只要是必要的情报，他们就会努力去搜集。三星电子能先后在记忆体半导体、ＬＣＤ、行动电话等，创造大幅营收，成为深具潜力的企业，就是努力搜集资讯的成果。
美国ＩＴ业安捷伦（Ａｇｉｌｅｎｔ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｅｓ）总裁兼执行长巴赫特（Ｎｅｂ Ｂａｒｎｈｏｌｔ）曾指出：三星电子出众的竞争力中，有一点是“绝佳的投资时候（ｔｉｍｉｎｇ）”。也就是肯定三星电子拥有卓越的分析能力，能判断包围着市场与竞争业者的无数资讯。
结构本部副总经理李淳东说：“包含三星电子在内的三星子公司，从知识与资讯情报的处理文化就与其他企业不同。所有新进职员从一开始就听报告、整理资讯、将报告完全吸收。即使听到和自己没有直接关系的信息，如果是和其他部门或关系企业有关，也一定会将其传达给相关人员，这似乎已成为不成文的规定。”员工也自然而然就养成了随时学习的企业文化。
三星经济研究所负责提供经营者应该知道的资讯，这包括海外媒体的报道整理或主要报告书等。电子方面，诸如生物科技研究会之类由同仁自动组成的研究社团，有１１０余个。以李健熙董事长为首的ＣＥＯ，扎实地建构一个以知识、资讯为主的头脑与心灵。李健熙个人就经常要阅读厚达数十页，包括韩国国内报纸、周刊、月刊、国外媒体等的剪报。除了拜会国内外知名人士之外，李健熙也透过日本企业的技术顾问以及ＮＨＫ的纪实节目获得资讯。他还不断督促集团的经营者掌握海外市场的动向，多花费心思以一流企业作为目标。在２００１年一整年当中，尹钟龙副董事长总共到国外出差１０５天。他和日本业者的交情特别深厚，２００２年３月底到日本出差的两个星期当中，就与当地１８个企业的代表会面。曾经就读过麻州州立大学与斯坦福大学的陈大济总经理与黄昌奎总经理，各自曾在ＨＰ、ＩＢＭ、Ｉｎｔｅｌ等服务过，也能活用在美国的人脉来搜集资讯。
在三星电子中，以各种经营资讯与知识整理分析为主要工作的是经营企划部门。总公司的经营企划部门的主要任务是搜集资讯，用以支援尹钟龙的经营判断。半导体、情报通信等四大综合性事业部门各有所属的经营企划组，彼此之间会纵横互相交换资讯情报。
三星总公司内部经营企划部门，总共负责管理全球６００个情报来源，其中包括各国的新闻专业杂志、顾问公司、各国政府或个人所建构的人脉网路。尤其是左右全球经济动向的美国联邦储蓄（相当于中央银行）、促使通讯政策立案美国联邦通讯委员会（ＦＣＣ）以及日本邮政省等，都是主要的对象。三星将这些资讯来源所搜集的情报分析过滤之后，制作成最后报告书，于每周三固定召开的资讯情报会议中分发给４００位职员。
在日渐强调资讯判断、知识锻炼，以及企划、策略机能的趋势中，每年三星大约有１００名职员参加他们独自开发、为期５个星期的集中教育课程。这些课程以判断解读未来的能力培养为目标，由专业顾问、大学教授来主讲如何设定观点，如何拟定策略。
专业技术人员要学习经营知识、经营专业人员也同样要有技术方面的知识。经营企划部的姜永起协理说，三星的教育课程水准就如同ＭＢＡ一年的课程。尹副董事长在最近的职员会议中提到：“现在正值电子产业的价值观与策略改变的典范转换期。快速掌握资讯、学习知识，是制胜与否的关键。要能洞察现象的本质，才能够主导情势的变化。”包括分店办公室在内，三星的海外分公司共有１４０个，他们也是海外重要的资讯来源。
２００１年中国ＣＤＭＡ移动通讯设备的业者竞标战，海外网就发挥了重要的功能。中国政府在开发业者竞标之前，市场大部分为美国摩托罗拉、朗讯等业者所占据。然而从１９９３年，在中国工作的裴承汉等人，透过在中国的人脉与中国事业经历，掌握了中国预定购买价格的情报，因而扭转局势。记忆体事业部总经理黄昌奎说：“就记忆体部门而言，通讯、家电等其他事业部门的海外网情报，对于预测记忆体的供需与市场状况也有很大的帮助。”结构本部的情报组、企划组，关系企业的对外协力团队，也搜集各种政策与立法相关资讯。
１９９１年，三星就建置了集团内的公告与电子邮件系统等，比韩国国内业者早了两到三年；而从１９９５年就建置了像现在具有Ｍａｉｌ信件及裁决机能的“Ｓｉｎｇｌｅ”，可共享、支援各种资讯情报的“Ｔｏｐｉｃ”。“Ｓｉｎｇｌｅ”与“Ｔｏｐｉｃ”当然能接受传送给各关系企业职员间的讯息，同时也扮演处理业务等重要的通路角色。“Ｓｉｎｇｌｅ”主要将参与者分为九个等级，分别提供适合的新闻报道与告示消息。要到国外出差的话，透过“Ｓｉｎｇｌｅ”连线只要输入出差日期与目的地，系统就会依照其身份职位，预约合适的饭店与机位，也能一贯自动化处理签证。同时也具有将出差费换成当地货币，或之前汇入出差国所属行库等功能。
三星电子在２００１年建构完成包括海外分公司全体在内的ＥＲＰ系统，是所有内部经营资讯可以一目了然的系统。李光性协理（ＣＩＯ，资讯长）表示说：“如果能把死角地带的经营情报予以透明化，那就能即时处理问题，也可以大幅缩减业务流程。”供应链管理系统（ＳＣＭ）、顾客关系管理系统（ＣＲＭ）、产品开发管理系统（ＰＤＭ）等也都到了完成阶段。最近一段时间他和企业人士交流知识管理，很欣慰地发现，已经有越来越多人谈知识管理不再局限在纯粹的ＩＴ话语中。这种情况对于知识管理在中国的深化应用是喜事，但对很多打着知识管理标记的ＩＴ解决方案提供者，却是心忧，忧虑的是在知识管理方面的话语权不再如以往那般轻松掌控了。
不过，这就是事物的发展规律，企业的经营方式就曾经历了从“制造－销售”到“感知－响应”的变迁。在知识管理上的这种微妙变化，或许也正是知识管理在国内由孕育逐渐走向成熟的一个脉动，但这个脉动并不见得是每个人都能听得见、体会得到的。那么，对于想了解、想推进知识管理的企业，对于想进入、想提升知识管理服务的解决方案者应该如何面对这种变化呢？三星集团提出了自己独特的方案：知识管理必须要真正实现管理和ＩＴ走到一起来。这句话本身并不新鲜，前几年已经有了很多这方面的理念探讨，也有很多研究者各自从管理的角度、信息技术的角度、组织行为学的角度来对知识管理进行分析。但是，客观来说，目前知识管理实践领域能够在知识管理解决方案中真正落实“管理”和ＩＴ结合的少之又少，有的时候，并不是不想，而是不能。而三星集团能在知识管理方面有自己独特的做法并且取得了一定的成绩，这是十分值得肯定和钦佩的。
并不一帆风顺的信息化之路
在三星，企业信息化建设历程并不是一帆风顺的，它正如一个人的成长历程，不同阶段总会有不同的成长烦恼。最早，大家烦恼的是如何实现ＰＣ互联，以打破硬件和硬件的壁垒；到后来，大家烦恼更多的是如何深入应用ＥＲＰ、ＣＲＭ，来打破部门和部门的壁垒。而现在，大家发现，企业里面各种应用系统已经很多了，但却又面临着“软件泛滥”的烦恼：应用系统操作界面各不一样，每天先到ＳＡＰ中查询销售报表，再到ＯＡ中审批费用，再到ＨＲ中查看本月人员流动情况，那么，能不能打破软件和软件的壁垒，并对应用系统实现整合和提升呢？这是目前企业ＩＴ应用发展中的又一道门槛，可以称之为管理支撑门户（Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｓｕｐｐｏｒｔｅｄ Ｐｏｒｔａｌ，ＭＳＰ）。
事实上，单单看“门户”这个词，目前也是很热，ＦＴ杂志２００１年６月对门户的评论是“门户被列为下一件大事情……出乎意料地振奋了萎靡的ＩＴ市场”，而Ｄａｔａｑｕｅｓｔ分析认为“２００２年门户软件以６０％的速度增长，预计到２００６年将以更迅猛的速度增长”。但热中还需要冷思考，在美国，即使很多企业已经应用了门户，但仍有７２％的管理者认为知识没有在他们的组织中得到重复利用，８８％的人认为他们没有接触到企业最佳实践的机会。而且，对大多数企业来说，ＥＲＰ等业务系统所管理的结构化数据只占到企业全部信息与知识的１０％左右，其他的９０％都是数据库难以存取到的非结构化信息和知识，如文档、Ｅ－ｍａｉｌ、个人隐性知识等。透过这些现象和分析，可以发现——ＭＳＰ不能仅仅是单独的一扇门，门内还需要有丰富的内容，这就是知识管理（Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＫＭ）。三星花了非常长的一段时间才弄明白了之间的区别，而这个阶段只是基础，只是起步。
管理支撑门户（ＭＳＰ）和知识管理（ＫＭ），这两者原本就是孪生兄弟，它们只有整合在一起，才能够真正实现“管理形式”和“管理内容”的统一，也可以用这样一个公式表示：ＭＳＰ＋ＫＭ＝ＫＭＳＳ（ＫＭ ｂａｓｅｄ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｓｕｐｐｏｒｔｅｄ Ｓｙｓｔｅｍ），即基于知识管理的管理支撑系统。那么，ＫＭＳＳ到底有何功能呢？可以用一张图来表示，其核心在于通过一个集成的系统实现人（Ｗｈｏ）、访问入口（Ｗｈｅｒｅ）、功能Ｈｏｗ、知识Ｗｈａｔ的统一：
１Ｗｈｏ：领导、中层、员工、外部人员；
２Ｗｈｅｒｅ：个性化知识门户，并以单点登录方式；
３Ｈｏｗ：调用相关功能，如知识文档管理、规范协作管理、行政办公管理、知识社区、应用系统集成、商业智能等；
４获取、挖掘和利用所需的三类主要信息和知识，即业务应用系统，如ＥＲＰ里的结构化数据、文档类的非结构化显性知识和经验类的非结构化隐性知识。只有这样，才能在实现对业务支撑系统提升的同时，奠定企业真正“管理”信息化的基础。
哈佛商业学院最近所做的一项联合调查的结论是：企业常常不能成功地将战略转变为行动。原因是战略目标不具体或行动和战略目标脱节。但我还从中看到了一个词——“知识管理”。战略当然不能仅仅描述为一个大而空的口号，需要具体化。但是仅仅战略具体化就够了吗？当然不行，战略要切实落地，首先，必须有相应的组织和流程的支撑——即有一群人按照一定的规则来贯彻战略举措；其次，还需要有支撑战略举措，保证流程执行的知识和技能的支持——即企业必须要有相应的知识和技能。如果不具备怎么办？当然是要考虑进行知识和技能提升。但如何提升？这就归结到了知识管理，知识管理必须要成为支撑企业战略目标和业务运作的学习和发展模型，只有这样，知识管理才能真正找到它的价值归属。因此，谈知识管理绝不能仅仅局限在知识管理本身的语系中，需要拓宽视野。知识管理不仅仅是个ＩＴ命题，而是企业整体管理体系的有机组成部分，也是提升企业执行力的重要支撑手段。归纳来说，三星成功的知识管理通常遵循了以下的四项原则：战略为引、流程为纲、知识为体、技术为用。
三星的知识管理系统
原则一：战略为引。战略帮助企业解决“做正确的事”的问题，它为企业知识管理的导入指明了总体方向。不同的企业战略对知识的关注点、对知识管理提升的要求都不会一样。因此，针对不同的企业，必须有科学的方法和工具来进行分析和研究，根据企业的战略找出企业需要重点关注和管理的业务环节和知识领域。例如：那些实施差异化战略的企业，研发知识、产品知识等往往是需要重点管理的核心知识；而那些实施最低成本战略的企业，采购知识、配送知识、生产知识等则是需要重点管理的核心知识。这些业务环节和知识领域，将作为核心的知识管理对象被管理。
