二是因素评分法。这是国外大公司应用最广的方法。此法对评价因素进行量化打分，有多种变形，操作非常复杂，往往需要聘请顾问公司来进行，设计一套薪酬标准，往往耗时甚长，花费数万美元，一般适于实力较强的公司采用。此法非三言两语可以讲清，就不赘述了。
最近流行一种HAY宽带薪酬管理模式，传统的职位等级，巨型公司有17级，稍小的有12级左右，小公司就不一定了。HAY法打破常规，职级是一个宽带，无论公司大小，从上到下只有6级，无论是业务员、技术员还是经理，只要业绩优秀，都能获得高薪。职位概念逐渐淡化，很多岗位被归类到同一个职级当中，带宽拉大，员工薪水有了更加灵活的升降幅度。职员着重考虑的是他在公司所处的角色，即对公司贡献的大小。例如业绩极佳的推销员，角色比业务经理重要，薪水也高得多。贡献大的技术员，重要性和薪水也比总工程师高。
但是，HAY宽带薪酬管理模式忽略了员工过去的贡献以及潜能，功利色彩过浓，不一定适于每一家公司。因此，绝大多数公司采取传统的比较保守的薪酬形式，综合考虑三个方面的因素：职级、技能和资历，工资结构上与其相对应的分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定每个职员基本工资的基础。
美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%-30%，而科学有效的激励机制能够让员工的潜能充分激活。在有效激励中，薪酬激励是最重要的内容之一，所以绝对值得老板多花精力去探索公平的标准，以实现企业与员工“双赢”的目标。
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合作共赢：舍弃对自己最有利的策略
合作互利的好处，人人知道。但合作的难处，也显而易见。多少人在合作中反目成仇、不欢而散。
合作的最大难点在于利益分割的方式。如果人人抱着害怕吃亏、想占便宜的心理，最后必然打成一堆。一些愚蠢的老板不明此理，在各种形式的合作中，总想得到对自己最有利的结果；精明的老板则不然，总是舍弃对自己最有利的策略，使利益向合作方倾斜。中国台湾已故企业家王永庆即是如此，他精通合作之道，在利益面前，宁可多舍一方，决不多取一方，于是他成了“世界塑胶大王”。
一面是舍弃，一面却又是大获成功，好像不合逻辑，但这恰好是市场争胜的不变逻辑。下面我们不妨看看王永庆是如何以舍弃换成功的：
一是舍弃权利，换取市场。王永庆初创台塑公司时，为了扩大销路，决定对公司的塑胶原料进行二次加工。但这需要技术，而台湾当时并无此项技术。一天，王永庆乘飞机时，偶遇开塑胶玩具厂的美国人卡林，于是来了兴趣，诚邀卡林到台湾办厂。卡林对台湾不熟悉，有些顾虑，王永庆提了一个条件：“办厂的费用我出，赚的钱归你。”
卡林不禁睁大了眼睛，怀疑是不是听错了。
王永庆解释说：“我是生产塑胶粉的，正在寻找销路。我决定自己开设加工厂。如果能搞成的话，塑胶粉的销路问题也就解决了。所以我希望跟你合作，你赚钱等于我也赚了钱。”
这是天上掉馅饼的好事，卡林没有不答应的道理，很快就和王永庆签订了合作协议，在王永庆资助下创办了卡林塑胶公司，该公司可消耗台塑总产量的20%，很大程度上缓解了台塑产品的销路问题。从结果看，可谓双赢互利、皆大欢喜。但王永庆的“我投资，你赚钱”的构想确实匪夷所思，充分体现了一个大企业家的气度，令人敬佩！
二是舍弃钱财，赢得信用。王永庆的重誉守信，闻名全球，他也因此赢得了许多其他人享受不到的机会。例如，1978年，英国的建利百联银行、运通银行和美国的信孚银行联手，以非常低的利息给台塑公司贷款1500万美元，贷款的唯一条件是让王永庆签下自己的名字，无须任何抵押。一位外国银行的高级主管甚至说：“王永庆的英文签名，就是信誉的保证，可以提供无限制的长期贷款。”
一家公司受到如此多着名银行的热捧，想不成功都难。
但王永庆的信用是多年苦心经营的结果，得来非易。举一个例子，有一次，台塑发行新股，事前，王永庆公开承诺，增资股将以每股250元的价格抛出。于是，股民们纷纷购进新股。不料，几个月后，中东战争爆发，引发了全球性石油危机。台塑生产的塑胶粉以石油产品聚氯乙烯为原料，经此危机，股价随之大幅下挫。为稳定股民情绪，王永庆再次公开承诺，如果到当年6月30日，股价没有上涨到每股250元，他将向股民补偿差价。但危机继续加剧，到了约定日期，台塑股价跌到每股207元，于是，王永庆兑现诺言，每股退赔43元，为此，台塑一共损失4000多万元新台币，开创了股市前所未有的先例。
如今，经常有一些证券专家、地产商人预言股价、房价将上扬，但他们却不打算对自己的话负任何责任。王永庆的可贵之处在于他会对自己说过的每一句话负责任，他也因此赢得了客户的绝对信任。
三是舍弃利益，赢得未来。台塑公司下面有许多二次、三次加工企业，王永庆深知，台塑与下游企业乃是唇亡齿寒的关系，一荣俱荣，一损俱损。因此，他从不利用“龙头老大”的地位为自己争利，宁可自己少赚，也要保障下游企业的利益。有一次，由于世界石油危机和关贸壁垒的盛行，使全球塑胶原料价格普遍上扬。但王永庆考虑到下游企业的承受能力，决定维持原供应价，自行消化涨价成本，此举使公司的当年赢利减少了6000多万元新台币。
几年后，石化原料价格因为世界经济的全面复苏而大幅上扬，所有石化企业都获利甚丰。但王永庆与众不同，坚持跟下游企业共享涨价利润。他说：“如果赚一块钱就有利润，为什么要赚两块钱呢？何不把这一块钱留给客户，让他去扩大设备，如此一来客户的原料需求量将会更大，订单不就更多了？”
有的人盯着眼前的小利，有的人瞄准未来的远景，这就是大企业家与小商人的本质差别所在，也是经营成败的秘诀所在。
四是舍弃轻松，赢得竞争力。台塑公司的管理水平很高，但下游企业的管理水平则相对滞后，为此，王永庆决定开办“企管研讨会”，对下游企业的管理者们进行培训。
王永庆亲自参与“企管研讨会”的规划工作，包括讲师的选择、教材编写、课程安排、学员甄选与编班、预算与统筹工作等。经过长时间的精心准备，研讨班于1985年正式开班授课，学员都是来自台湾各地的中小企业董事长、总经理、高级主管。对学员一律免费入学，还可免费享受台塑提供的饮食。台塑为每位学员的花费约为800元新台币，总支出为160万元新台币。第一期研讨会举办成功后，又连续举办了10期，报名者极为踊跃，连-些着名企业的老板也报名参加。
花钱请别人来学习自己的“绝活”，岂不是自找麻烦？但王永庆认为，厂家跟下游企业本为一体，他们的管理水平提高了，整体的竞争力就增强了，可谓一举两得。
假设王永庆没有大获成功，以上任何一件事，都足以证明他是一个大傻瓜。一般人可没这么傻，每天一门心思琢磨如何从别人手中得到，怎么会平白无故地送好处给别人呢？大企业家的思维模式不同于常人，当大家都是聪明人的时候，他们宁愿做大傻瓜，在利益的分界线上后退一步，把好处让给对方。这正是他们的出类拔萃之处！
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